在现有的零供合作中，我们更多的看到一种现象：零售商与供应商大都站在对立面，互不信任，买卖双方把更多的精力花在讨价还价或对抗上，很少去注意双方共同的利益焦点，即消费者。

    深圳人人乐连锁商业有限公司广州区采购部总经理王重喜认为，品类管理是实施“高效率消费者回应（ECR， Efficient Consumer Response）”最重要的工具，供零双方都应重视“品类管理”。品类管理对ECR的四大策略（高效率促销、高效率补货、高效率的新品推介和高效率的商品结构）具有决定性的影响。例如商品结构优化后，生产力低下的品类被淘汰，引进新的品种，可能总的品类减少，但整个品类的销量、销售额及利润都有所增长，且库存减少，企业的经营绩效大为提升。

    为了提高经营效果，改进合作伙伴之间的关系，企业需要按照消费者不断变化的复杂需求，成功开展产品和服务的营销，以便更有效地向消费者提供他们所需要的产品和服务。“品类管理是这样一个过程，即为完成ECR的诸多工作提供一套方法，包括一系列相关联的活动。”王重喜说。

    按照美国食品营销协会的定义，“品类”是“易于区分、能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时，认为该组产品或服务是相关的或是可以相互替定的”。品类管理就是零售商和供应商把经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的“基本活动单位”而进行管理的一系列相关的活动。它是通过强调向消费者提供超值的产品和服务，提高企业的运营绩效。过去二十年来，全世界的大型零售商及供应商都把品类管理当做一个重要的课题来看待。大型的日用品及食品的领导品牌供应商如宝洁、高露洁等更热衷于推广品类管理。

    事实上，以品类为战略经营单位，其好处在于能更好地与消费者保持协调，更好地决策，提高可计量性。王重喜介绍说，品类策略的形成，由一些截然不同的零售商、供应商及支持因素组成，管理过程不可能由某一方单独完成。这个复杂的过程需要零售商与供应商双方高层领导对品类管理有一个良好的共识，双方需围绕“品类”而非“品牌”进行组织机构职能的组合。在企业战略方面双方更多考虑企业战策的开发与集成，诸如公司目标（宗旨）、财务目标、公司市场目标、消费者、产品/服务、核心活动、后援活动（信息及财务）、人力资源及合作关系等。

    此外，品类管理还需要一个正式的实施计划，如目前的状态、未来期望达到的状态、新的组织架构、转型设计方案及计划落实步骤。事实上，自去年下半年开始，深圳人人乐商业有限公司已开始筹备品类管理的各项工作，目前根据各店面的实际情况各项工作正在逐步执行。

    “这（品类管理）也是一个不断完善的过程，是一个持续不断的、战策性的过程，它将给零售商与供应商的组织体系带来重大变化。”在王重喜看来，未来的趋势是：零售商与供应商共享经营目标，而聚焦则在消费者。而零售商与供应商的关系由对抗或矛盾，变为合作或配合。

    尽管外资零售企业都在加强品类管理工作，但从国内的零售行业现状来看，目前仅上海第一食品、北京华联集团以及华润万家切实将品类管理作为先行之策在操作。“主要原因仍是利益分配的问题。”王重喜介绍说，品类管理需要投入大量的人力和财力，而且短期内不能直接产生效益。

    目前，品类管理在国内零售行业的现状是：企业想做的多，行动的少；虎头蛇尾的多，坚持不懈深入推进的少；想到的多，做到的少；局部取得成绩的有，上升为系统成果的不多。以品类管理的一项“商品的淘汰”为例，多数企业面对大量影响销售的数据分析束手无策。

    例如，宝洁公司有100个单品在某门店销售。通过当前的销售数据分析，仅30个盈利，要找到其他70个表现得不佳的原因就需要整个系统对其逐一分析。如果70个当中有10个很容易找到表现不佳的原因，可以改善，那么会不会影响到盈利的那30个单品的市场业绩呢?如果不存在自身品牌的竞争影响，则这项工作可以完结；如若存在自身竞争的因素，那么卖场就要考虑多品牌战略是否会得不偿失。同时单店分析相对容易，但对于连锁系统，这种淘汰分析制度就更为复杂。这将是一个庞大而琐碎的工程，它需要专门的人力、物力以及财力，王重喜这样告诉记者。

    一业内人士向记者透露，品类管理这项冗繁的工作需要至少有5年业内工作经验的人士参与操作。目前北京华联集团已投入百多位人员专门从事这项工作，且品类管理的相关人员费用颇高。记者在采访的过程中了解到，目前整个国内零售业态还没有成功的经验可以借鉴，大家都是“摸着石头过河”。国内大多零售企业对于“牵一发而动全身”的品类管理工作，都有心有余而力不足的感慨。

    现阶段品类管理带给零售业的，主要还是长远的业绩提升、顾客认可度增加和降低门店管理难度。王重喜表示，当零售业态竞争加剧后，它将成为零售企业未来的制胜法宝。

    按照销售的规律，销售就是满足需求，但现实的问题是不同人群的需求层次和需求特点是不一样的。“按照二八理论原则，每家门店80%的销售额来自于20%的经营品类，实际情况也的确如此，上下浮动不会超过5%。”王重喜在接受采访时，这样解释道。例如某门店日化区品种在5000种左右，而洗化区品种数量在2000种左右，按此计算，只有400种洗化商品是门店中的高周转率商品，其它1600种商品则要背负资金占压等经营风险。“这并不是说这些商品不重要，将其‘消灭’，而是说明了品类管理有极大的操作空间。”王重喜认为，品类的有机选择关键就在于要对每一个商品负责到底，要实现商品的高周转率、高差价率以及营业外收入。

    按照上述规律，直接把采购和销售活动结合起来，与供应商联手共同制定市场营销计划和商品供应方案，是零售企业实施品类管理的根本所在。王重喜的信心是，这种模式的出发点首先是将零售企业的生命力放在了首要位置的，这对零售业的持久力和品牌形象而言，绝对是利大于弊的。

    事实上一笔买卖应在消费者从零售商货架上买走商品才真正算完成。采购人员若仍延续传统的商业习惯，与供应商对抗的多，合作的少，最终只会两败俱伤。在王重喜看来，零售企业而应与供应商发展较好的合作关系，提供更多的资源，尝试在品类管理上下功夫，最终让消费者获得超值的产品和服务，造成一种良性循环。