放眼广袤的全国日化市场，有过联盟行为，或能算作联盟的组织并不在少数。但从形式到内容，能称得上规范、可持续的却几乎没有。怀着成为行业第一个正规区域联盟的抱负，在四川，12位实力相近的连锁店店主，以成立公司的形式组建了联盟。
      
    牵头人石明生坐在成都的办公室里，向记者介绍起这个尚在襁褓中的联盟“正规军”。

    区域联盟公司制

    石明生和他的伙伴们给联盟起了个好听的名字：友诚联创，不过相比其他组织，名字后多了“商贸公司”这一让人印象深刻的后缀。
      
    目前友诚联创由12家川内连锁组成，作为成员之一，石明生的志仁洗化连锁共有直营店16家，年底将开至20家，而其他十一家成员的实力与规模都与志仁洗化相近。如江油的粉竹缘连锁8家店，达州1+1连锁15家店，攀枝花欢颜连锁17家店……截至6月底,，联盟规模为123家专卖店。
     
   “12位成员前期共出资200万元，目前公司正在注册中，尚未进入实质运转环节。”石明生告诉记者。  
       
    联盟为何要采取成立公司的形式？石明生直言，因为“不想让它散伙”。要最大化实现联盟的功能，首先要稳定，而之前多以商会、约定等形式组建的联盟都较为分散，不稳固。成立公司，每位成员都出资了十几万元，像加盟品牌的保证金一样，形成约束作用。“制度规定，三年以内退出的成员要罚款。”
      
    作为发起者，游说大家的过程也不简单，先描绘好处，再谈共同面临的危机。石明生笑言，“连哄带骗”先出资，有了钱做保证，成员才不会轻易退出。
      
    12位成员分散于全川，如何避免联盟形同虚设？公司能否做到公平对待每位成员？联盟会不会被个别成员或其中某个小集团利用？
         
    对于成员们的种种担心，打定主意要走规范联盟路线的石明生，给友诚联创设定了一整套制度，并获得了成员们的认可。石明生告诉记者，联盟力求平等，始终坚持成员之间不设“领导”，只根据个人能力、实际情况分工。公司财务以及主要营运人员通过共同推举或对外招聘产生，出现多个推选对象时投票选出。
       
    而联盟也有属于自己的“宪法”，并有相应的违反处罚，例如规定12个成员在现有区域内不能相互交叉开店等。
      
    履行义务，享受功能

        相比其他松散、成员“要多于给”的联盟，友诚联创的成员们有必须履行的义务。包括共享对所在区域市场的研究、理解，对周边市场的观察、对行业的理解、对品牌的建议等，定期整理成文上交公司。公司会搜集不同区域市场的相关信息，将成员店的品牌结构、品类结构、不同品类的销售占比、当地的消费习惯，成员盈利结构、管理模式等信息进行汇集，共同讨论。从而共同寻找潜力品牌，改善经营、增强竞争力等。
     
    目前，联盟已确定每个月在成都公司开例会，要求成员必须参加，缺席者予以现金3千元的处罚。石明生告诉记者，目前成员都非常积极，很多制度还不成型，需要探讨。
     
    而短时间内，联盟不会接纳新成员，“成员越多，越容易散伙，除了共同的东西，不同的意见甚至冲突会变多”。因此，先把整个框架建立起来，使模式基本成型最为重要。“至少有一两件在某个方面能惠及所有成员的成功实践之后，再逐渐发展新成员。”石明生表示，友诚联创的最终目标是：达到成员覆盖四川85%的县城，“否则组织不管是跟上游厂商，还是在行业中，都不具备话语权，也做不到对行业有贡献”。 
     
    对于联盟的主要功能，石明生强调必须分阶段而论。
      
    第一阶段联合采购，从单品、某系列、某品牌开始，找成员共同需求的品项如流通货，  通过大单吃政策。第二阶段，在成员实力逐步增强，覆盖面拓广时，店内品牌由联盟公司自己代理，实现直供。石明生解释，要达到这个目标时间较长，很可能前面一两年都没有品牌代理，“但我们对国内一些高利润品牌并不太看重，也并非想从代理商手中抢品牌，而是想寻找有潜力、成长性好的品牌”。
      
    以上两个阶段都属于前期目标，都是解决利润层面的问题，而友诚联创的目标不止于此。“成员统一化，大家都是股东，所有门店从经营风格、管理、甚至店招名称都规范一致，甚至变成一家连锁、一家企业，这样才能抵御来自资本和本地大连锁的威胁。”描绘起联盟的最终梦想，石明生自嘲的笑容里带着坚持。 
      
    目前这12位成员共有2亿左右年销售额，按照设想，等到模式成熟实现全川网点覆盖85%以上县级市场后，联盟规模将达到300-400家店，总销售规模六七亿元，对一个省级连锁系统来说，这是一个足够庞大的数字。
      
    不可避免会有成员进出，也会有不少质疑嘲笑的声音，石明生显然已经做好面对这些困难的准备。“希望通过我们的尝试，为行业进步做一分贡献，联盟的模式一旦取得了阶段性的成果，对其他市场也有借鉴意义。”