“终于有人辞职了。”面对一年多来第一位员工辞职，陈纲有些乐。
     
     当国内很多化妆品店为员工流失过快而苦恼时，身为攀枝花欢颜化妆品连锁店总经理，面对员工辞职，陈纲的表现似乎有点儿让人无法理解。
    
    欢颜连锁的员工年离职率小于5%，稳定性极高。对化妆品店而言，员工流失过快当然对店铺发展不利，但陈纲认为“员工稳定性太强也不一定是好事”。稳定性太强，员工的压力小，竞争感相对较弱，也不利于店铺发展。
     
    然而，小于5%的年离职率，这在很多店铺是不大可能的，欢颜是怎么做到的？

    管理没有花把式

    攀枝花欢颜化妆品连锁店成立于1996年，萌芽于人口不足万人、经济极其贫困的会东县城，然后逐步扩张至会理县，走“农村包围城市”的道路，一步一步进入攀枝花市区，并成为攀枝花地区日化店的龙头。
     
    从一家县城小店到现在20家连锁的规模，除了许多化妆品店的共性之外，员工队伍是欢颜最大的财富。欢颜连锁目前有员工80多人，绝大部分都是老员工，有的甚至是从创业初期就一直跟随欢颜的“元老”。
     
    欢颜连锁店目前分布于会东县、会理县、攀枝花市区、米易县四个地区。管理上采取横向和纵向相结合的方法。
     
    欢颜在每个区域设有一名区域主管，工作涵盖该区域的方方面面。比如签合同、租房、税务、人员招聘、对外联络、销售、协调等，一人身兼多职，从横向上将所有的工作 “串”起来，区域主管实际上“就相当于小老板”。
       
    纵向管理主要体现在采购和培训上。在采购方面，先由终端顾客反馈产品信息给店员，店员再反馈给店长。在公司内部每周一次的周会上，店长要向主管反馈信息，包括产品条码的补充、顾客的需求趋势等，然后由区域主管统一汇总交给采购主管，最后由采购主管统一采购。这种一级一级的反馈体系，保证了信息的流畅，便于采购部门及时了解顾客的最新需求，更新店内产品。
      
    在培训方面，欢颜连锁有一名培训主管，会根据各店铺销售的实际情况跟进培训，尤其对新招聘的员工，更是会手把手地教会其操作。

    与时俱进

    摆脱条条框框的束缚，灵活、与时俱进是欢颜的另一个特点。陈纲告诉记者，欢颜现阶段的经营“去标准化”。
       
    例如，到目前为止，欢颜没有专门的人力资源部门，欢颜的人员管理除了总经理之外就是由各个区域的主管负责，包括员工招聘、培训、薪水待遇等。之所以这样，是由于攀枝花的独特地形，欢颜连锁分布的四个区域相对较远，从总店去其他区域的连锁店快的需要三四个小时，慢则需要近一天的时间。如果某一间店铺招聘员工，人力资源主管来回很不方便，而且成本也会增加。并且，其他方面的管理也坚持灵活，不讲究标准化的处理原则。
      
   这种做法似乎与当前很多化妆品店提倡的标准化管理背道而驰，但陈纲有自己的看法。“我们会根据企业的发展阶段来调整企业的发展架构和管理方法。”
      
    在他看来，企业的经营规模要与其管理方式相匹配。在连锁规模不大的时候，按照标准化的管理去执行，内部有很多制度，很多需要请示的东西，不灵活，经营成本会增加，工作效率会降低。而随着规模的扩大，就需要标准化、制度化。过早的正规化，会呆板，不灵活，对企业的发展不利。
      
    此外，在收入待遇方面，欢颜跟进得很快。在同一条街上，卖服装的小女孩可能都只有800—1000元的工资，但欢颜的员工工资是1500元起。即使是在淡季，普通员工的工资也肯定能在2000元以上。作为老板，陈纲坚持以人为本。“如果说我把你当成兄弟姐妹，这是吹牛，但绝对把员工当成平等的合作伙伴。”
      
    另外，欢颜善于对各种新的管理方式和经营模式消化吸收，并为我所用，一切以实用、简洁、高效为原则，这些原则推动着欢颜不断发展壮大。