过去的两年，租金及人力成本抬高了化妆品专卖店的开店门槛，一时间，放慢扩张脚步，集中精力修练内功几乎成了专卖店渠道的主旋律，然而扎根于中国欠发达地区的广西惠之林却从未停止开店扩张的步伐。
 
    据了解，仅去年一年，惠之林在广西拓展了10多家网点，其中4家位于桂林市区，至此惠之林的门店总数上升到了50家。惠之林总经理蒙裕平告诉记者，无论大环境如何变化，他们既不会小富即安，更不会盲目扩张，基本上每年都保持着20%-30%的扩张速度，而这个速度背后是他们清晰的目标顾客定位和扎实的企业基础。

    顾客定位突出核心竞争力

    10年前，蒙裕平在桂林小香港商业城创立了第一家惠之林化妆品零售店，由于是批发商起家，他们早期开设的化妆品店主要以经营流通品为主，洗衣粉、香皂、沐浴露等大日化用品占的比例较大。但从去年开始，这种格局正在慢慢被打破，蒙裕平告诉记者，他们逐步将产品结构的重心从大日化家庭用品向护肤、彩妆等个人用品上转移。
 
    有业内人士评价，惠之林之所以从品类结构的角度去实现转型，主要是受到商超业态的冲击。该业内人士介绍，去年9月底，沃尔玛进驻桂林，此外南城百货、人人乐等全国性连锁卖场及华荣、喜洋洋等本土超市加大对三四线城市的渗透，这些无疑对惠之林构成了很大的压力。蒙裕平并不否认这种说法，但是他认为根本的逻辑关系应该是：商超业态的兴起改变了消费者的购物习惯，他们开始倾向于去超市购买大日化产品，因为超市产品品种多、价格实惠，消费者的购物习惯变了，专卖店便必须做出调整，所以一切变化的根源应该是消费者。
 
    蒙裕平进一步解释，如今百货、卖场具备很鲜明的渠道特点，消费者去百货购物是一种身份象征，去超市购物是为了便捷，“那么我们该思考，专卖店渠道的特色是什么，消费者为什么要来专卖店购物。”蒙裕平认为，专卖店只有通过分析消费者，找准自己的核心竞争力，才能实现复制扩张。基于此，惠之林完全放弃高端品，弱化大日化用品，将主要精力集中于进不了百货，又不足以在超市里实行自选购买的品牌，并通过专业化服务水平吸引消费者。不过蒙裕平告诉记者，他们不会全部清理大日化用品，而是将这类产品的比例控制在15%以内。

    战略与战术的结合

    众所周之，由于供货成本及人力成本高，化妆品专卖店的整体盈利水平根本无法与服装店相媲美，这也是为什么化妆品店跨区难、复制难的重要原因。不过蒙裕平认为，越是如此，化妆品店越应壮大规模并有序发展，而如何才能实现有序发展，蒙裕平将此归纳为两点：战略和战术。
 
    毛主席有一句话：战略上藐视敌人，战术上重视敌人。在蒙裕平的理念里，前一个“敌人”广义上指市场大环境，狭义上则代表百货、商超等其他业态以及屈臣氏等同类型竞争对手。蒙裕平告诉记者，他们每年都会开店，在保证单店产出稳定的情况下，逐步抢占市场占有率，“无论屈臣氏今天又开了多少家新店，哪个外资卖场又要来了。”也就是说，只要惠之林开出来的店处于良性发展之中，20-30%的年扩张速度就不会改变，这个良性意味着资金链安全、人才储备完善，“专卖店的数量和质量都有所保障。”
 
    而后一个“敌人”则指的是消费者。当然这里将消费者称为敌人并不妥当，但是惠之林战术的出发点基本上都围绕着“顾客需要我们提供什么？”蒙裕平说，战术即指营销策略，这个策略是针对消费者的，无非就是通过直接让利或间接让利的方式增加消费者的价值感，“也就是站在消费者的立场上把握其意向，提供给他们想要的东西，使他们感到满意，从而提高他们对惠之林品牌的忠诚度。”
 
    当然，蒙裕平表示，定位、战略、战术，这些都仅仅是专卖店扩张的基础条件，而真正的核心环节是企业管理，尤其是人员管理。蒙裕平说，虽然化妆品店对员工数量和质量要求高，他们一方面希望品牌商加大对专卖店的投入，提高产品利润空间，但其实提升人员素质，逐步实现人力资源职业化才是他们的正经事。