最近在微博上有一个段子：据中、美、英、韩、俄等国抽样调查得出结论，如果一个人的手机号能8年以上保持不变，可以判定这是个值得信赖的人。那20年不变呢？
樊波即是。他笑称自己是金牛座，A型血，会“越老越顽固”。而20年不换手机号，无疑是一种“顽固”的坚持，但从中也更能让人看到一种难得的执着和用心。
晃荡
和很多同行相似，1990年从山西财经学院毕业的樊波，商业起点也是供销社。幸运的是，彼时正赶上中国“南下”淘金的商业浪潮，不甘平淡的樊波决定南下闯荡，于1993年前往广州。半年后，樊波又辗转向北，进入丝宝兰州联络处；一年后，去了雅嘉公司；直到1997年4月22日来到武汉，创立至圣公司。彼时至圣经营的是与化妆品八竿子打不着的陈醋和辣酱。惨淡经营一年，入不敷出，最终停业。
随后，樊波二度“南下”，先后辗转广州、深圳多家化妆品品牌公司。2002年，带着一个不知名的化妆品品牌，以及一摞营销经验，樊波又一次回到武汉，并立志重新打造他的至圣公司。这一次，他的方向是化妆品代理。
2002年可以说是樊波人生的重要转折点，他的事业从此开始“步步向上”。令樊波自己都诧异的是“20多岁认识老婆时，跟她说35岁要带她去香港转一圈，赚100万元，这种当时看起来像吹牛的话，后来还真的就实现了。”
辗转多家化妆品公司，做销售基本跑遍全国，这段经历对樊波此后的日化代理道路影响至深。
三冠王
提到樊波，不能不提到欧贝斯、索芙特
日化江湖上一直流传着关于樊波的“传说”：“一是武汉至圣把欧贝斯这样一个不知名品牌打造成了‘湖北名牌’，不仅使该品牌居于其全国销售冠军，而且使其在湖北甚至可以媲美一些本土一线品牌。二是在湖北把索芙特这样一个大家都认为快不行了的品牌做到多年全国销量第一，即便是在分离出了仙桃、孝感部分市场的2013年，它的回款额也能达1000万元。”索芙特公司也因此给了樊波一个“总参谋长”的封号。
“生意是做不完的。”当下，许多品牌都忙着将市场细分再细分，樊波对此并无抵触。正因如此，索芙特对湖北市场进行细分、征求樊波意见时，他表现得极为坦然。
专心做品牌，还要用心钻研市场。机缘巧合，樊波结识了武汉中百系统高层管理人员，他果断抓住了这一机遇，打通了中百系统。2003年9月28日，樊波带着新接手的田七15个条码、欧贝斯的37个条码进入中百系统。到了2007年底，凭借仅有的52个条码，至圣在中百系统的零售额已接近1000万元。
结果是如此的不可思议，至圣是如何将这两个在全国并不太知名的品牌在强势的中百系统做得风生水起的？
一个细节是，因为品牌知名度有限，这两个品牌在进入中百过程中曾遭到了中百高层个别领导的质疑。争论的结果是决定先上6家店试销。从2003年9月28日进入中百，到当年12月31日，樊波每次都亲自填单，结果是看都不用看就能记得52个条码的进价、供价和售价。最终，6家中百门店里的这52个条码总计销售200168元，创造了平均单店月销过万的业绩，远超中百当时仅4000元的坪效，这让中百管理层感到意外。于是，中百门店对至圣公司全线放开，田七、欧贝斯等樊波代理的产品顺利进驻。
有了与中百系统合作的成功后，樊波陆续接下了索芙特、牙博士，并进一步开拓武商、中商系统。
一切似乎都顺风顺水，毫无悬念，但真正的付出只有樊波自己知道。“业绩都是靠人砸出来的，我们公司最高峰的时候养了180多名督导。”这是什么概念？樊波给本报记者作了具象化解释，”这就相当于中百、武商和中商三大系统同时有20家店开业，我们都能派出人去。”
直到今天，至圣公司仍然有七八十名督导，在中百、武商系统，至圣都会自己配备促销员。这也是樊波和其他很多代理商的不同之处。樊波采用的是底价操作模式，即厂家给一个底价，市场操作的费用均由代理商来承担。显然，只做物流商，只管供货，这不是樊波要走的路，他要做一个供货、服务、销售都要管的全能代理商。
收获是喜人的，一组数据最能说明问题。仅去年一年，牙博士便回款1400多万元，欧贝斯回款1600万元，索芙特的回款则是1000万元。更不用说，多年来樊波所带领的至圣公司一直是欧贝斯、索芙特
甩手掌柜？
业绩如此耀眼，团队最为关键。樊波是如何管理手下1000多名员工的？
问及此，樊波大笑说：“其实你不了解我，我这个人是最不爱多管的。就比如，不管财务这个月发200万元还是300万元工资，直接发就行了，不用我签字。”
如今，要想在至圣公司见到樊波也是一件很困难的事，因为在这里他没有办公室，也没有座位，“每次我来就是哪里有空位就坐哪儿，我经常半年都不来公司一回。”表面看起来，他似乎就是个甩手掌柜。
其实不然，“现在我就管三件事：资金调度、品牌取舍、公司大方向。”熟悉樊波的人都知道，他经常随身背着一个双肩包，包里带着一个厚厚的大本子，上面详细的记录着至圣公司的各种销售数据。哪一天进中百，哪一天进武商，每一年的销量、增幅，都有详细的记录。所以也难怪，无论记者问到哪怕再久远的销售数据时，他都能准确无误地说出一个精准的数字。
在企业文化方面，樊波也坚持三点：第一，不要欺骗任何一个员工，待员工真诚。第二，跟厂家和下游没有任何不愉快，真正有本事从市场赚钱；第三，内部“玻璃体”管理，完全透明化。樊波会将其20年不变的电话留给员工，有任何问题都可以找他。“不过，直到今天，找我的人还很少。”樊波轻松笑谈。
野心
如今，囊括牙膏、面膜和儿童三大品类，加上欧贝斯和索芙特两大品牌，樊波领导的至圣公司“3+2模式”架构已然成熟。在此之外，他们也逐渐在中百、武商、中商几大强势系统站稳脚跟，年销售额超过1.5亿元，由此看来，樊波的商业版图已然稳固，但他似乎并不满足于此。
2013年，樊波收购了武汉琨琳公司，将强生、大宝两大品牌的湖北代理权收入麾下。而正是樊波运作嗳呵一年销售2000万元的骄人业绩，令强生公司刮目相看，使得樊波成为“全国唯一一个做嗳呵的去接手强生和大宝品牌的代理商。”
同年，至圣挥师进军专营店渠道，并立志要用三年时间做到湖北专营店渠道的前三位置。除此之外，樊波还有更大的野心。“未来会更多地接国际国内一线品牌，将公司做大，最终向资本靠拢。”做电商，樊波正在筹备；自己做品牌，与马应龙公司合作的瞳话也已经在全国铺开，“三冠王”樊波在下一盘超出代理商层面的更大的棋。
