中国化妆品市场从来没有停止洗牌的脚步。对于四川来说，过去的两年它经历了地震、雪灾、金融危机，成都天恒成商贸总经理刘红卫认为，这些外因加速了市场洗牌的进程，但是这种速度还不够快，因为还有许多“杂牌”在广袤的四川版图上活得有滋有味，“这意味着市场竞争还不够惨烈，还存在许多机会。”

    在刘红卫看来，化妆品市场总有一天会变得像空调、彩电等电器市场一样高度集中，可想而知，这条道路上将会有多少品牌悲壮或悄然地“牺牲”，“只有竞争力强、有远见、有活力的企业才能坚强地存活下来。”

    健康的成长方式

    2004年，刘红卫成立了天恒成商贸有限公司，此前他任职于雅芳四川分公司。虽然是日化线出身，但是受资金限制，他一开始便决心从陌生的专业线领域切入以积累资金，他将这种思路描述为“差异化竞争道路”。

    也许是曾多年供职于外资企业雅芳的缘故，刘红卫有着很规范的经营方式，他一直强调，组织架构是企业成长的基石，靠组织架构推动企业扩大规模才是健康的成长方式，“虽然这种方式成长起来很慢，但是很稳。”不过刘红卫指出，以组织架构推动规模成长需要注意两个问题，一是设定企业战略性投资的亏损年限，二是在这个年限内，快速建立销售网点，增加产量，以达到可以与组织架构相匹配的资金规模。

    刘红卫还告诉记者，在雅芳的工作经历让他明白，一个企业的运作基础不是靠某一个点子或者某一个人，而是靠团队。谈及如何打造团队，刘红卫的心得是从选人、育人、用人、留人各个环节入手。“选人的时候首选心态好的，其次才衡量技能水平，接着我们会通过一系列的心态和技能培训，提高员工的综合素质并深入了解这些员工。”刘红卫说，选人和育人是为了更好地用人，“把合适的人用于合适的岗位”。

    最近刘红卫正在酝酿股份化的人才激励计划，“真正让有能力的人成为公司的主人，调动他们的主观能动性。”刘红卫坦言，股份化的构想将是他们5年之内面临的最大挑战，从短期来看这个举措会直接刺激销量的增长，但从长远看来可能遭遇诸多障碍，因此他们正在寻找短期和长远利益的平衡点。刘红卫表示，这个计划一旦成熟，他们将首先从品牌经理着手，“如果成功，公司的压力将会被最大限度的释放。”

    主人翁的运作姿态

    在专业线领域摸爬滚打四年后，天恒成已具备了进入日化市场的资金和美誉度，2008年他带领他的团队打回日化市场，值得一提的是，这个团队的管理层几乎全是日化线出身，日化市场是他们心心念念的沙场。

    重回日化市场，刘红卫信心饱满，“我们有资金了，有知名度了，运营团队也成熟了很多。”只是“万事俱备，只欠东风”，刘红卫希望找到一个好品牌。正巧当时羽西在四川进行渠道下沉，想在当地挑选一个有行业经验，有独立运作专卖店渠道的思路，并且有一支扎实团队支撑的代理公司，这个机会被天恒成把握住了。

    羽西是天恒成借以回归日化市场的武器，为了给这支武器配置上最好的装备，刘红卫说他们坚持以主人翁的姿态走在品牌的前面，并在细节上完善厂家的运营模式。最初操作羽西，天恒成在三个月的时间里拓展了70家网点，如此快的开发速度，刘红卫坦言，一方面是由于羽西的资金压力大，另一方面是我们的意愿推动，我们必须让它快速占领零售网点的最佳位置，以提高品牌在市场的曝光度。此外，天恒成重新组建了一个10人维护团队，团队成员大多都有羽西、泊美、悠莱等知名品牌的相关从业经验。同时，天恒成还定期召开客户会议，以最快的速度将最新的信息、方法和思路传递给客户。

    2009年天恒成接下了上海家化的清妃和高夫。由于女士护肤品在专卖店渠道的竞争尤为激烈，刘红卫采用自主投入，以高夫带动清妃的方式运作这两个品牌，提供形象柜，季度组织BA培训，年度组织店主培训，为专卖店设计与商场同步的个性化（如男士护肤节）和通用化两种促销模板，紧密跟进和追踪终端网点的销售数据和信息等。刘红卫坚信付出一定会有回报，因为“销量大了，厂家的支持会更多，同时还会让我们得到类似于佰草集这样的好品牌的关注。”