宝洁（Procter&Gamble）——成立于1837年，至今已经有接近200年的历史。宝洁旗下拥有OLAY、SK-II、汰渍、佳洁士，海飞丝、舒肤佳、吉列等一系列家喻户晓的品牌。今天，我们来看看宝洁公司近200年的发展历史，以及其背后的品牌孵化、管理的生意哲学。
《Rising Tide——Lessons from 165 years of Brand Buliding at Procter&Gamble》，这本书作者来自咨询公司和大学，其系统性研究了宝洁公司从1837年到2000年发展全过程，案例充实，数据详细。除了陈述事实，这本书还深层次分析了其背后的逻辑和道理。正如书中所言，宝洁的历史一方面可以让读者领略全球消费产业200年变迁历史，而且可以窥见品牌管理领军者背后的商业逻辑，值得一读。
第一阶段（1837-1945）：奠定品牌经营的根基宝洁诞生于美国农业时代。1837年的美国还处于农业为主，以物易物的时代。正是在这个背景下宝洁诞生了，创始人William Procter和 James Gamble是一对连襟，他们的妻子是亲姐妹。Procter掌握了制作蜡烛的技术，而Gamble则掌握了制作肥皂的技术，他们的岳父提议两家合并成立一家公司，于是两家以7192美元启动资金做基础，成立了宝洁公司。
地利：辛辛那提当时是经济枢纽。在以航运为核心运输方式的时代，宝洁诞生地辛辛那提当时是美国西部的交通枢纽，有数条通往各地的河流作为运输通道，后来迈阿密运河修通又进一步将辛辛那提和东部纽约等城市联通。交通便利条件首先使得辛辛那提成为了鲜肉加工中心，而这恰好利好了宝洁的蜡烛和肥皂生产（后者需要动物油脂作为生产原料）。成立之初，宝洁公司的运行主要以自给自足为主，销售的产品属于白牌产品，广告也只是零零星星的促销手段。开始研究将技术工业化。在初期，不管蜡烛还是肥皂都只是一项手工艺术，产品也基本手工制作，工人们根据自己的经验进行生产，基本属于纯手工作坊阶段。然而，1850年左右，Gamble 的儿子进入家族生意后，试图改变这种局面。他开始和马里兰大学的教授合作开发蜡烛和肥皂产品，他将每个产品的配方精细的量化，使得生产能够工业化。此外，他还将消费者视角引入产品开发流程，经常将市面上不同产品收集进行对比，指导产品的研发。到1860年，Gamble开始实验用廉价成本生产高端肥皂，最终这些产品研发积累经验孕育了宝洁第一款爆款产品。最后，此时运输方式也开始从航运转变到铁路运输，美国的铁路开始大发展，到1864年，宝洁的生意覆盖了基于辛辛那提200miles的美国中西部区域。
南北战争让宝洁壮大。实践证明，对于消费品企业，战争基本上都是利好，吉列如此，宝洁也是如此。美国的南北战争，宝洁开始给军队提供肥皂和蜡烛等必需品。更有利的是，公司在原材料紧缺之前低价囤积了足够的原材料，充足的订单使得公司在战争中发展壮大。在战前，宝洁的年销售额估算在15-20万美元之间，而战后增长至100万美元，美国知名信用机构Dun and Bradstreet把宝洁评级定位“强劲”。
危机和机遇并存。迅猛的增长势头在1860年代遇到了阻力，宝洁的蜡烛生意开始停滞不前，原因是煤油灯开始作为照明替代方案普及开始提升。1867年，宝洁蜡烛产量达到32万盒的顶峰，此后进入下滑通道。此外，芝加哥作为美国东部交通枢纽兴起也给辛辛那提带来竞争压力。面对增长乏力的局面，宝洁必须寻找新的增长点。有意思的是，长期机遇也在孕育中——美国的城市化开端，铁路运输大发展使得美国加速进入城市化发展道路，美国消费市场迎来大发展。从1870到1915的45年期间，美国的人均消费能力翻了3倍。时代的机遇，或许才是真正的基础概率。实际上，美国很多历史悠久的知名品牌都是诞生在这个期间，例如吉列，例如Heinz食品，Anheuser-busch啤酒（百威）等。宝洁的第一个全国性品牌——Ivory Soap诞生Ivory 产品诞生。面对时代的机遇和内部的发展危机，宝洁拿出了一份出色的答卷——Ivory品牌的肥皂。Ivory产品的诞生是一个意外，一位工人意外将一些空气混入制作肥皂的过程中，产生了可以漂浮在水面的肥皂（当时洗衣服主要是手洗，漂浮的肥皂带来了很大使用便利性），这种产品最终被Norris Gamble（就是前文所说的创始人的儿子）发现并重视，宝洁最终买下了这个配方。这个意料之外的发现，最终情理之中的被一直在寻找新产品的Norris发现。1878年，在Norris主导改良下，这款产品最终成熟：在保留了漂浮特性同时，宝洁使用一款椰子油替代了昂贵了橄榄油成分，使得产品单价可以定到10美分，定价显著比那些进口的奢侈肥皂低，但是其表现和品质又显著好于市面上那些低端品牌。最终，这款产品被命名为“Ivory”。开启大规模营销。有拳头产品在手，如何卖出去？传统的路径是通过经销商（the jobbers），他们从宝洁等公司手里拿货，然后分发给零售小店，是在终端渠道分散的背景下，零售产业重要的中间商。如果仅仅是这样，那宝洁就不可能是现在的宝洁了。为了进一步增加与消费直接连接，宝洁开始了大规模全国型的广告营销。在第二代老板Harley Procter的主导下，宝洁砸下巨资1.1万美元（历史营销预算的2倍）进行营销。到1890年，宝洁的Ivory广告几乎覆盖了所有的主流杂志。
杂志是当时主流媒介渠道。19世纪末期，杂志仍然是美国主流媒体，当时在杂志上大规模营销的是医药公司。到1885年，四大全国性的杂志发行量均超过了10万，总发行量达到60万。1882年，宝洁开始在杂志上投放广告，当时的广告内容直白，对于用户来说是一种有效信息，比如Ivory的广告核心两大概念是“99.44%纯度”和“能够漂浮”。此外，Ivory的广告突出的是产品的品牌，而不是公司的品牌，宝洁也开启了直接建设品牌和用户心智之间关系的进程。最后，宝洁在之后不断调整广告样式，不断实验寻找最佳效果，而不断尝试实验也成为了宝洁打造品牌的核心方法论之一。Ivory品牌获得成功。广告营销至此成为了宝洁品牌建设中不可或缺的一部分，1886年，宝洁的广告预算提升至14.6万美元，1889年提升至22.3万美元，其中71%花在Ivory品牌宣传上。品牌宣传为产品带来了溢价，而溢价又为渠道带来更高推广收益，由此进入正循环。到1892年，Ivory的年销量达到25万盒，到1900年上升至30万盒，正式成为了公司的拳头产品。此外，Harley Procter还主导了营销投放——效果分析的闭环管理，他们开始对于各项预算效果进行数据分析。虽然当时一句流行的话是：“我知道一半的广告预算会被浪费，但我不知道是哪一半。”然而，对于宝洁来说，营销费用的效率至关重要，通过数据分析省掉无效的支出从当时就开始成为管理层重视的环节。最后，虽然当时营销中介公司已经开始兴起，但宝洁始终坚持把控Ivory品牌形象等核心环节，因为公司觉得将核心环节外包是危险的。
打造旗舰工厂——Ivorydale。宝洁一直将核心的制造环节视为公司核心竞争力之一，其核心原因就是对于快消品来说，品牌管理很多时候是系统性效率的竞争，其核心又是如何降低成本，而生产环节是重中之重，自营生产环节就是能够自己把控生命线。1884年，一场大火毁掉了宝洁原有的加工厂房，反而给了公司重新设计厂房和生产线的机会。最终，一座由30座厂房组成的，年产量能达到200万盒肥皂的，名为Ivorydale的超级工厂拔地而起。这座超级工作另外一个重要意义是将宝洁从灵活加工模式（根据市场价格和产品应变）改为了专项生产的工业模式（大规模生产同样商品，保证成本最低）。除了超级工厂外，宝洁还建设了多个原料储存车间，用于储存油等生产原料，完善了上游布局。
改善员工福利，打下良好基础。到1880年代，宝洁开始意识到员工才是公司最宝贵的财富。当时Ivorydale雇佣了数百名工人，当年爆发了数起员工罢工事件，对生产效率造成了显著的影响。此外，员工的流动性也很高，50%的员工会在1年内离职。1885年，宝洁开始给员工周六下午休息时间（当时主流是一周六个工作日，可见美国人也勤奋过）。此后数年，宝洁还逐步推出了员工的利润分享计划，开始给持股员工发放红利，1887年，公司给员工发放了9000美元红利。
William Cooper Procter成为关键人物。1890年，宝洁以全美最大肥皂制造商的身份在纽交所上市，募资300万美元。如果说Ivory使得宝洁完成了从0到1的突破，那接下来的时间，宝洁则完成了将品牌生意打造成一个系统化工程的蜕变。在此过程中，贡献最大的人物是William Cooper Procter，前文曾经说过正是他推行了员工福利制度推行，激励制度的持续改革，使得员工产生忠诚感，同时宝洁一直避免员工加入工会（会影响效率）。正如我们提到，博主认为解决员工主观能动性的问题是公司最根本的道，这里面设立合理的激励机制又是重中之重。
肥皂行业经历集中度提升的过程。1890-1929年，美国肥皂行业经历了行业集中度提升的过程——行业制造厂家数量从578下跌至282家，减少了一半，然而行业规模提升了6倍（从4600万美元提升至3.1亿美元）。在此过程中，宝洁通过收购兼并方式收购了13家肥皂厂。此外，宝洁在此过程中，不断拓展生产基地，同时，为了确保原材料供给可持续性，公司还收购了棉籽油厂家。建立品牌管理系统。建立产能不难，但建立一项能力很难。实际上，和宝洁同期很多厂家也建立了大规模的产能，但最后能生存下来的却凤毛麟角。宝洁的核心生存技能就是品牌管理能力——如何把品牌打造变成一个工业化系统流程，其中工业化代表成本和效率，以及可复制。接下来，我们将从产品研发、品牌营销和市场研究等多个环节来看看宝洁如何建设这些能力的。产品研发。独特且契合消费者需求的产品是品牌的必要条件，如果这个产品还能有较高技术含量（往往代表显著改善消费者体验），则往往代表着爆款潜力。1890年，宝洁便引领行业建立了研发实验室。最早的研发实验室主要工作包括检测产品质量，如何降低原材料成本等职能。到1900年，实验室开始探索研究一些新产品，例如开发石脑油肥皂等。此后，研发部门地位有了实质性变化，Morrison（当时研发负责人）开始推动产品研发从实践指导到理论指导的升级——此前产品研发创意很多来自实践第一线，而没有理论研究团队，Morrison主导推出了Pilot Plants（试验工厂），从产品研发的经典流程进行理论创新和实践实验，研发部门规模逐步上升到几百人，成为公司核心部门之一。
强大的产品研发能力使得宝洁在每一次消费者趋势变化面前能够紧跟消费者潮流。消费者的潮流始终是瞬息万变的，以宝洁当时主要的肥皂产品为例，其就经历了从方块肥皂到薄块肥皂，从薄块肥皂到肥皂颗粒的转变。每一次转变对于厂商的改变的系统性的（从制造端开始），而每一次变化宝洁都始终引领或者紧跟产品的趋势，然后凭借自身的营销能力、求生欲望等综合实力，稳固在行业第一的位置。1945年，60%宝洁的零售肥皂是颗粒状的，始终保持领先状态的必要条件就是产品能力跟得上。Crisco诞生——预示着宝洁营销能力成熟。1907年，以为独立科学家找到宝洁展示一项将液体油转化为固体脂肪（食用油）的技术。1910年，宝洁将这款产品申请了专利，并命名为Crisco准备向市场推出。这是一项艰巨的任务，一方面这款产品品类和宝洁之前销售的肥皂等完全不相关，如何营销这样一款产品对公司提出新的挑战；另一方面，消费者接受Crisco的必要条件是改变原有的烹饪习惯，这也是一项看似不可企及的目标。然而，在宝洁营销部门通力协作下，其首先将多种样品寄送给了大学等研究机构，当地酒店等消费机构进行测试，寻求支持和意见；同时，团队在不同市场进行不同营销方式的测试，在一个单独城市测试仅有报纸的营销，在另一个单独城市测试仅有展车营销推广，还有其他不同渠道推广、1-1家庭推广等多种营销手段，并针对不同测试结果进行分析和总结梳理。这一系列研究和测试后，产品最终于1912年1月被推向全国市场，在饱和营销（所有媒体都刊登广告）和精准的促销活动的攻势下，产品推出大获成功。Crisco的推广活动也是当时美国消费品公司有史以来最大规模的新产品推广活动，这也预示着宝洁营销能力的成熟。
革新销售渠道体系。如前文所言，当时宝洁的主要销售渠道模式是通过中间商分销。这样的销售模式随着公司规模扩大越来越成为制约公司成长的障碍。一方面，中间商为了利益会囤货，在价低时候进货，在价高时候再出货，赚差价，这直接造成宝洁生产周期和库存波动，增加公司成本。其次，这些中间商强迫宝洁取消价格控制，开始给零售商明显的折扣，过度降价毫无疑问对于宝洁的品牌价值是一种显著威胁。随着公司的发展，旗下品牌越来越多，公司也开始思考越过中间商，建立自己的直销体系，实际上，经过公司的计算，直销体系能够增加公司价格掌控能力，其带来正向收益显著高于现有依赖中间商状态。1920年6月28日，宝洁宣布开启直销体系，公司将对所有零售商保持统一政策（包括中间商）。建立直销体系首先意味着庞大的初始开支——宝洁原来需要面对2万个经销商，现在开始要面对35万到40万，公司需要有直接将货物运送到这些商店的能力，由此公司建立超过150个仓库，雇佣了超过1000辆送货的卡车。此外，在建立销售体系过程中，由于没有经验，出现了过度建设情况，使得公司后来又不得不裁员，短期增加了很多额外成本。最后，由于宝洁是当时第一个宣布建立直销体系的消费品厂家，原有中间商开始抵制宝洁商品。这一系列的压力使得宝洁营销从1919年的1.9亿美元下降到第二年的1.2亿美元，此后又下滑至1.06亿美元，直到1925年才恢复到原来的水平。然而，历史证明这样的阵痛长期来看是值得的，宝洁真正做到了完全掌握自己的命脉，从而拥有全方位提升效率的能力，也成为公司核心壁垒。
建立市场研究的能力。1925年，宝洁设立了市场研究部门，目的很清晰，就是要建立基于数据分析了解用户需求的能力。实际上，对于快消品来说，技术含量不是最重要，是否契合消费者需求才是最重要。因此，宝洁开始基于数据研究研发产品，市场研究部门员工在数年内增长至34人，预算也不断提升，在诸多新产品的研发过程中，市场研究也变成不可或缺的环节。将所有环节集合一身——品牌管理。市场研究、产品研发、营销推广、渠道管理等品牌开发全流程最终在宝洁被集合为品牌管理（Brand Management），这个部门可以称得上是最早的产品经理，负责统筹品牌从开发到发布全流程，而也成为宝洁最为核心的部门。实际上，1945年之后，宝洁开始进行职业经理人时代，其最高管理者基本都拥有品牌管理产品经理的经历。而营销、生产、渠道等能力也逐步沉淀为了宝洁的中台能力，成为其孕育新产品的重要基石。广播媒介的兴起。“饱和营销”成为了宝洁推出新产品的杀手锏，而紧跟媒介变迁则成为必要条件。1920年代广播媒介的兴起，宝洁迅速将营销主渠道切换到广播，从当时全美最大的杂志广告主（前40年都是），摇身一变变成了最大的广播广告主，比竞争对手高露洁年均营销预算高出2-300万美元。在1930-40年代，广播肥皂剧成为了宝洁投放广告核心产品。1939年，宝洁总共营销200个品牌，其中140个是肥皂品牌，其中又有包括Ivory、Crisco在内的6大品牌占主体。二战时期的宝洁。1940年美国选出参战后，宝洁旗下工厂开始应要求生产军械，这一阶段由于产能紧张一部分品牌被放弃，同时由于原材料进展，其正常产品生产也受到了较大的影响，再加上工人的稀缺。然而，危和机始终相伴而行，在此期间，相关研发工作继续进行，而对于清洁类产品的研究，为宝洁下一个爆款奠定了基础。同样是一次意外的发现。洗衣粉的发现同样起源于1931年宝洁一位工程师的一次欧洲旅行，他发现在肥皂紧缺的二战时期，德国化学家开发了一种合成化合物组成的新兴清洁衣物的产品。宝洁获取这个配方后，很快将其开发成新产品Dreft（一种肥皂，1933）和Drene（一种洗发液，1934）进行发售，但相关产品因为效果改善不明显，没有成功。此后，新产品的研发进入了慢车道，到1939年宝洁甚至将研发重心迁移到了别的方向。然而，宝洁内部一位叫David Byerly的工程师仍然选择坚持进行产品研发，此时这款名为“Product X”的产品几乎在公司内部无人关注，或许也正是因为这点，它得以继续研发。1940年代，焦磷酸钠商用后，工程师发现将其加入新兴清洁剂显著优化了产品的表现。直到1945年，David Byerly开始认为产品已经成熟了，可以向高层展示了。打破常规流程，赢得宝贵窗口期。按常规流程来说，新产品的测试流程需要2年，同时向全国推广还需要1-2年。然而，在认识到这款产品的颠覆性后，宝洁的高管们决定打破常规流程——开始盲测后，竞争对手如高露洁肯定可以拿到样品开发相应的产品且不久推出市场，虽然他们的产品肯定质量不如宝洁的，但始终是一种竞争。如果宝洁放弃繁冗的开发流程，至少会赢得两年的宝贵时间窗口。面对类似重要产品推广，宝洁从未简化过流程，简化流程意味着增加风险，然而对产品前景敏锐的嗅觉，使得宝洁敢于在关键时刻打破常规。天时。最终，这款颠覆性创新的产品被命名为Tide（汰渍），宝洁开启了饱和营销对其进行了全国推广。巧合的是，1945年这个窗口期正好赶上了洗衣机开始推广，而洗衣粉则与这款科技新产品成为了“天作之合”，宝洁甚至与洗衣机厂商形成了联盟关系，买洗衣机送洗衣粉用来推广产品，针对潜在产能需求，宝洁也改善了生产流程，储备了足够的产能。不出意外，Tide一炮而红，消费者踊跃排队购买新产品，产品生产后便被销售一空，最初公司的产能是6000磅一小时，到1949年提升至21000磅/小时。Tide的市场份额也前所未有的实现了爆炸式增长，实际上直到1948年竞争对手高露洁才推出类似洗衣粉产品Fab。而到1950年Tide产品提升后，其市占率提升到了30%以上，其后50年历史基本保持了这个水平，也显示了品牌长销的能力。Tide成功的背后，显示了宝洁自我颠覆的能力。读到这，不知道读者有没有疑问，博主是有的。洗衣粉这种颠覆性创新的产品，首先影响的肯定是宝洁肥皂业务，为何这种产品推出不仅没有受到内部阻力，而且还简化了流程，被更快速度更大规模推向了全国市场？答案是宝洁底层对于品牌的认知——市场竞争决定了品牌的生死，消费者是上帝。即使Tide证明要侵蚀肥皂市场，宝洁也义无反顾。实际上，宝洁当时已经是多品牌运营的策略，以品牌为核心（而不是品类）的战略也使得宝洁不会被任何一个品牌的生死而左右其打法。最后，自下而上创新的文化仍然是内部能够坚持研发这款产品的“孕育温床”，Tide从发现到推出市场，历经15年。实际上，Tide在清洁产品上的爆发直接使得宝洁几乎垄断了美国清洁产品市场，获取了可观利润用来研发新的产品。而竞争对手则需要很长时间来恢复元气。第二阶段：矩阵式创新，宝洁成为消费品之王（1945-1980）
战后美国消费市场进入黄金期。1945年以后的美国进入快速发展通道，1940到1973美国的人均GNP年化增长达到3%，是前几十年的1倍。1950年，整个美国GNP增加了50%。到1960年代，每个工人单位时间产出是一般工业国家的两倍多。1940到1960年，美国的人口增加了4800万，增长了37%。在经济发展的黄金期，美国老百姓开始追求消费升级，花更少时间在清洁和做饭等家务上，而宝洁布局的清洁、纸巾、可替换尿布（后面会提到详细布局过程）等多款产品正好满足了这一需求趋势。到1956年，95%的美国居民至少使用一款宝洁旗下的产品。到1955年，宝洁的营收规模接近10亿美元，在美国企业规模中处于TOP28的水平。宝洁重组为三大部门。如前文所言，宝洁的规模日益壮大，到1956年其以Tide为核心品牌的清洁部门市占率达到美国清洁市场的50%以上。也正是在此时，为了实现10年营收翻倍的目标（此后几十年宝洁一直保持这样的增长目标，年化约7%），公司应该进军更多领域。此外，为了平衡中心化（中台，偏短期）和去中心化（创意，偏长期），SVP Morgens认为公司应该重新调整组织结构：食品、药品（厕所用品）应该从核心的清洁用品部门拆分开来，这样对于不同业务可以使用不同策略，公司制定战略可以保持最大自由度。实际上，在此后的发展壮大过程中，如何平衡长期短期，聚焦与多元化成为组织调整核心目的（这也是博主认为大公司战略制定核心是平衡，判断公司所处阶段给出相应对策，不走极端，追求恰到好处）。
拓展旧业务，进入新业务。新部门如厕所用品部门独立后，便开启了新业务的研发，他们找到市场研究部门问需求，得出用户由抗蛀牙是核心用户需求，于是部门开始开发一款相应产品（佳洁士的前身）。此外，1960年代，宝洁推出了海飞丝（Head&shoulders）等成功的产品，1960年后期，宝洁凭借海飞丝和Prell两大品牌，占据美国洗发水市场22%市场份额，排名第一。同时在医疗健康（Health care）领域进行诸多产品研发探索。此外，1954年，宝洁成立一个探索业务部门，寻求收购有吸引力的技术或产品的工厂。最后，宝洁的食品部门也开始探索，基于宝洁在油脂产品上技术积累，开发一款薯片产品叫品客（Pringle's），这款产品在推出时候经历了多年残喘，最后成为了爆款产品。
迅速迎合电视营销趋势。紧跟媒介演变的趋势是必要条件，这一次是电视。美国电视产业在1950年代开始迅猛发展，1949-1956年美国电视广告规模从十分之一广播规模增长至2.5倍广播广告规模。1970年代早期，宝洁每年电视广告花销达到2亿美元，几乎占到当时电视网广告营收的七分之一（真实大金主），即使如此，宝洁计算触达单个用户成本仅为0.25美元，远远低于直邮的成本。此外，宝洁还开始和外部营销中介合作生产电视广告创意，与一般广告主与中介甲乙方关系不同，宝洁认为其与广告中介关系是合作伙伴的关系，这使得其合作关系能够持续保持高效。
开启国际化发展战略。与吉列从一开始诞生就开始国际化不同，宝洁采用“攘外必先安内”的策略，即花了100年左右历史巩固其在美国国内领先地位，然后再开启了国际化进程。二战前，宝洁的国际化业务主要位于英国、加拿大、同时一部分业务在古巴和菲律宾。在英国，宝洁很早就建厂生产清洁用品，使得其超过联合利华（当时主业不是清洁用品）等竞争对手引领市场。1954年，宝洁将Tide引入法国，用了1年就获取了15%的市场份额，这给了公司信心，并于1955年在比利时和1958年在意大利建厂。此后，宝洁进军西德，并且在整个1960年代都保持良好增长态势，且欧洲逐步成为了宝洁国际化的重要基地。此外，宝洁在日本也开始了探索（后续会详细写），然而面对本土强劲的竞争对手如Kao和Lion，宝洁用了很久学习时间才获取真正的优势。此外，在拉美和中东，宝洁也开始逐步布局。1955-1979年，宝洁的海外收入从2.4亿美元增长至13亿美元，成长了8倍；海外资产增值了4倍；海外员工占比达到三分之一。Ariel（碧浪），为了欧洲开发的洗衣产品（后来销售至拉美、中东等其他市场），即将超过Tide成为公司第一大清洁产品。宝洁遭遇反垄断的政策压力。1950年代开始，美国政府开始限制大公司肆意进行并购，宝洁此后对纸用品生产厂家Charmin、以及咖啡品牌Folgers收购等案例都受到了政府的起诉。1967年，最后宝洁和FTC达成和解，宝洁可以保有Folgers品牌，但7年内对任何消费品牌的并购都需要FTC批准。基于这样严峻的监管态势，当时很多公司开启了多元发展计划（因为反垄断法只禁止公司收购相关业务的标的），所以很多公司开始收购与主业完全没有关系的业务（如果大家看过好莱坞历史，当时六大好几家公司母公司都是石油、电子之类的公司），这个趋势被称为Conglomeration，即多元化。然而，宝洁在1970年代选择不做任何并购，而聚焦内部孵化新产品和新品牌。实际上，1980年代，多元化的公司或多或少都遇到各种经验困难，他们的股权遭遇了恶意收购等威胁（吉列就碰到了，收购者会将公司拆掉卖掉）。然而，宝洁因为一直聚焦主业，避免公司遭遇类似的风险。实际上，一直聚焦消费品，正是宝洁能够长青的秘诀之一。安然度过了70年代经济困难期。20世纪70年代，美国经济遭遇了滞胀危机，经济发展陷入停滞。此外，海湾石油危机也打击了消费市场的信心，使得原材料价格上涨，消费者开始寻求更廉价的替代品。然而，整个70年代，宝洁的龙头品牌如Tide，海飞丝，佳洁士，Crisco，纸尿裤Pampers，纸用品Charmin都保持了行业领先地位。此外，面对洗发水市场变局——当宝洁一直致力于研究如何使得洗发水清洁功效保持时间更长的时候，用户洗澡变得更频繁，这种努力变得没有意义。宝洁的应对是推出了Rejoice（飘柔），这款洗发水和护发素二合一的产品。
收购纸厂Charmin。正如前文所言，进入1950年代宝洁把厕所用品设立为三大独立部门之一，其迅速开始了新业务探索。诚然，关于是否大力发展一次性纸制品业务内部也有过争论，很明显一旦消费者可以直接丢掉脏了的纸制品，其使用清洁用品的频率可能会下降，也就是说可能会影响当时宝洁的主要业务。然而，基于市场决定论的基础，宝洁仍然决定进军该市场，主要基于两大基础：1）宝洁旗下的绵油厂拥有纤维化合物处理经验和能力；2）厕所用品同样需要同样的营销和渠道能力，是宝洁的强项。1957年，宝洁收购了一座规模小的造纸厂Charmin，尽管其拥有66年的历史，但当时其年销量只有2000万美元，且主要集中在中东部区域。耐心学习新行业新知识。在收购的前三年，宝洁仍然让原有团队管理工厂，只派一位VP每周一去开周会，而这位VP的团队核心目标就是学习知识，设计新产品和改进设备。当时造纸的工业化程度仍然像早期的肥皂，缺乏工业化流程，很多环节都靠经验。宝洁的工业化流程设计应用后，生产效率提升了50%，产品质量得到了明显的提升。又过了三年，当Morgens（时任宝洁总裁）觉得时机成熟后，才派其核心干将Harness担任Paper Division的负责人，开始重点发力新业务。在学习过程中，宝洁付出很高的学习成本，一方面纸制品部门当时每年税前亏损接近500万美元；此外，纸制品的单位产能扩张成本是清洁用品的7-8倍。实际上高昂的投资门槛成为了纸制品行业重要壁垒之一。当时纸制品行业重要竞争对手Scott Paper的高管就曾经估算过，宝洁如果需要真正进入这个行业，至少需要10亿美元的投资（相当于当时其每年的收入）。然而，宝洁进入这个行业的决心和耐心是无可置疑的，最终宝洁建立起了强大生产线（因为要雇佣很多工人，宝洁还花10万美元修了一座医院），甚至买了360万英亩的森林作为原材料储备。CPF技术突破。1960-65年，美国的厕所用纸行业年复合增值率达到7%，消费者需求增长迅速，宝洁的产品销量也不断提升，然而其产品大部分还和市面上产品没有两样。直到CPF技术（来源于降低成本的需求，又是个意外）到来，使得宝洁可以生产更柔软，吸收能力更强的纸制品，收获了市场的青睐。同时CPF技术需要的高昂设备投资使得竞争对手踌躇不前，同样给了宝洁重要的窗口期。1964年，CPF技术的纸制产品被推出市场，Charmin CPF成为每个新市场的最畅销产品，整个1960年代，宝洁纸制品部门的销量增长了11倍。爆款纸尿裤品牌Pampers。二战后，美国进入婴儿潮时期，每年出生人口达到300万，婴儿用品市场也迅速发展。宝洁的纸尿裤产品研发最早在厕所用品部门，主要原有是早期的纸尿裤在药店渠道销售，但是市占率不到1%，原有是产品不贴身，会泄露。1956年，宝洁开始研发纸尿裤，1958年年初产品基本成型，这款产品被命名为Pampers，当时成本需要达到15-17美分，这对大多数消费者来说无疑太贵了，因此公司预计这款产品会有6%左右市占率。随着生产效率不断提升，Pampers的成本逐步下降到5.5美分，其开始具备了全民产品的威力，其一推出就成为了营收仅次于Tide的第二大品牌。纸尿裤的生产线投资更重，其单机器需要30万美元，一条生产线投资需要2-400万美元。1970年早期时候，Pampers的产量是250个/分钟，此后迅速提升至400个/分钟。实际上，1962年，竞争对手就开始测试和Pampers差不多产品，但其产能与宝洁却相差甚远。眼看Pampers走红，1970年代，相关竞争对手纷纷推出了竞品，然而由于后入劣势，这些品牌在效率上始终无法和宝洁竞争，整个1970年代，Pampers的市占率达到了惊人的92%，很多竞争对手后来纷纷退出了市场。Pampers迅速成为了宝洁有史以来销量最大的品牌。从Pampers案例可以看出，快消品有时候壁垒在于技术研发领先周期（比如Tide），有时候壁垒却在于生产端高投资，高效率（比如Pampers）。氟化物配方的探索。正如前文所言，市场研究表面防蛀牙是当时美国消费者口腔健康核心关注点，实际上，在二战时美国人平均每周刷牙次数少于1次，直到1959年，平均每周刷牙也低于3次。宝洁很早就和Tufts大学联合研究氟化钠在防止蛀牙等层面功效，实际上，在1950年代学术界基本达成了氟化物可以防止蛀牙的共识。此后，宝洁推出了含有氟化物的产品Teel，然而这款产品之后被ADA（美国牙医认证）协会发布报告说可能导致使用者牙齿变色，最终这款产品夭折，且使得宝洁和ADA关系恶化，这给之后佳洁士赢得ADA认证带来很大的困难。推出佳洁士（Crest）。二战后，高露洁等竞争对手开始在口腔市场获得领先地位，并使用这些利润进攻宝洁的清洁产品等地盘。从防御的角度，宝洁也必须加快口腔产品的研发，之后宝洁又与印第安纳大学合作研发含有氟化亚锡的牙膏，这款牙膏（最终被命名为Crest）最终在印第安纳大学的临床实验中被证明效果明显，降低蛀牙率35%。1955年，佳洁士推向市场，市占率仅位列第五，排在高露洁等产品之后。然而，由于极佳的疗效，宝洁准备将佳洁士定位为一款有药效的治疗产品，而获得ADA认证则至关重要。然而宝洁又与后者关系闹僵了很久。最终，在各方面攻势（比如佳洁士还赢得牙医们亲来，有12%的牙医会像患者推广佳洁士产品），1960年，ADA给了佳洁士治疗蛀牙效果认证（帮助搞定认证的Smale在1981年成为了宝洁的CEO，可见搞定关键事情很重要），佳洁士也成为第一款获得专业认证的牙膏产品。消息公布前2天，宝洁的股票上涨了15%。专业认证在手，宝洁在此开启饱和营销，1961年，佳洁士的牙膏市占率达到28%，超过了竞争对手高露洁，领先全市场。佳洁士的成功，不仅仅带来的经济效益，其帮助美国整个社会改善了口腔健康问题，同样创造很高的社会价值。宝洁不是流量贩子，核心区别之一是它掌控了核心产能，打通了全产业链。而对生产环节效率不断提升，同样是宝洁的重要秘诀之一。实际上，相比于当时传统的自上而下严格管控的工厂管理模式，宝洁首推开放的工作环境，用以激发员工主观能动性，他们在1963年新开的Augusta等工厂中推行七条准则：
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打破员工之间沟通障碍，尤其是管理者和员工之间的障碍
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建立所有员工共同目标（信息畅通）
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鼓励所有员工深度参与，鼓励分享重要信息
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推行常规沟通极致，进一步保持沟通顺畅
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打造一套基于技能和团队写作的体系，而不是论资排辈
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在精神上给与高表现员工更多鼓励（当然金钱激励体系公司一直在改善）
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给员工创造良好工作环境，让他们觉得不需要工会介入就能保护他们的权益
Augusta工厂推行工人更自主政策之后，其清洁剂产品生产效率相比于可比工厂提升了30%。之后，宝洁在Lima工厂进一步推行了自主工作的体系和文化，工厂中没有导师，也没有监督员，高管只是作为工人的资源方（有困难找高管），员工保持高度自律，保持高产。Lima在1968年投产，很快就成为了宝洁制造体系中效率最高的工厂，此外其在安全生产，质量控制等环节中都有突破性表现。1970年，随着Downy品牌的柔顺剂产能遇到瓶颈，工厂需要革新流程改进工艺，Lima老大决定给工人一周时间自己解决问题，之后工厂自己达到公司的要求。不得不说，真是先进，竟然有点现代互联网公司Netflix之类倡导自下而上创新文化的影子，这也能解释宝洁很多爆款产品的创意看似来自意外，实则属于情理之中了（因为有这种鼓励创新的开放包容的文化）。80年代宝洁发展遇到危机。1981年，Smale（就是帮佳洁士搞定ADA认证那个）成为了宝洁的CEO，他专业、忠诚、聪慧、绅士，是典型宝洁高管的形象。然而，宝洁当时发展境遇却不甚理想，营收增长放缓的背后是核心产品市场份额下滑：在清洁市场，市场份额下降5pct，主要由于低价产品和联合利华等竞对影响；在口腔市场，市场份额下降7pct，主要由于高露洁等竞对影响；在纸尿裤市场，份额下降8pct，主要由于竞对Kimberly等影响。在一个相对成熟的市场，面对没有漏洞的竞争对手，宝洁的任务十分艰巨。降低成本。降低成本可以提升效率，从而提升公司整体利润水平。宝洁开始优化各个流程的成本，比如将成本考核加入品牌管理产品经历的KPI，优化生产环节比如在Tide瓶子上减少墨水（降低年成本200万美元）。1983年，公司的资本开支有25%规划在降低成本上，1980年代早期整个宝洁裁员比例达到10%。此外，为了增加团队合作，打破不同组织的隔阂，宝洁开始进一步推行cross functional team，推动跨团队合作，降低成本同时提升效率。组织架构升级。1985年，宝洁利润下滑28%，是1952年以来第一次下滑。公司同时开启了一轮组织架构升级，当时公司主要面临三大问题包括1）公司旗下有太多品牌，都在竞争有限的研发资源；2）内部品牌经理们的过度竞争，产生很多内耗；3）缺乏统筹力量和协调机制，大家都只管自己一亩三分地，没有人想远期的事情，合作的事情。除了这样问题方式也简单，“分久必合”，宝洁在VP和品牌经理中间设置一层CBU（品类经理），根据不同的品牌设立一位高管，对品类进行垂直管理，品类经理不仅管理品牌经理，而且管理品类对应的销售、金融、产品研发等资源，起到统筹发展的作用。中间壮大，高层就精简，将之前40人的高管委员会（每周二都要开周会分析公司表现，做重要决策）被精简为20人，只管重要决策，不管具体事物了（下放了）。最后，宝洁进一步明确了公司的使命和价值观：“公司给市场提供最高质量产品，改善全球消费者的生活。在此目标下，我们可以获得全球领先市场份额和营收利润增速，使得我们的员工，股东，社区（整个生态）保持繁荣。”目的是最高质量产品，改善生活。而其他只是结果。推出新产品，重启收购。基于长销的产品不断推出爆款新产品，是宝洁核心成长逻辑。1983年，宝洁有22款新产品在研发，这其中最重要两款是Duncan（一款小甜饼）和Always（卫生间，护舒宝的美国版）。这两款产品前者失败了，后者却获得了全球的成功。Always同样基于宝洁在纤维材料上的基础，根据市场需求开发后，向市场推出获得成功。此外，1980年代，美国政府对于大公司并购开始放松，宝洁开始寻求并购进入新赛道，其中宝洁在软饮、OTC药品（12亿美元收购RVI，是当时宝洁最大规模收购，带来了Olay、潘婷等化妆品品牌）、果汁等赛道进行收购布局。宝洁表现开始重振。一系列重组和新产品后，宝洁的表现开始恢复，其营收增速从1985年4.7%提升至1989年5.6%。Tide洗衣液、Ultra Pamper、Tartar Crest等核心产品的更新也稳住了核心品牌市场份额，新产品如Pert Plus（亚洲叫Rejoice，飘柔）爆发带来了增量。OTC药品市场的布局也逐步获得收获，同时宝洁开始进军化妆品赛道，Olay 护肤品在美国开始成功。虽然，饮料等食品的尝试最终以失败告终，但80年代终归进入了良好的增长态势。日本很难搞。看起来日本是清洁用品的黄金市场，日本人每天要洗两次衣服，对日本来说清洁不是close to 上帝，而是上帝本身。看起来，宝洁的清洁用品很有市场，也是抱着这样的自信，1972年，宝洁通过收购日本第三大清洁用品厂家Sunhome进入了日本市场。宝洁准备将清洁产品Cheer作为主力推向日本市场，同时将Pampers纸尿裤推出日本市场。然而，强大竞争对手Lion（狮王）和Kao（花王）相继推出更低价清洁产品竞品，开始侵蚀Cheer的市场份额，宝洁的日本清洁业务陷入亏损。纸尿裤业务也不行，由于日本极高的质量标准，在美国合规的产品在日本却不行，Pampers开始被用户诟病质量不过关。1981年，日本Uni—charm推出一款Moony的纸尿裤，其定价比Pampers还贵40%，但凭借更适合亚洲人体制设计，赢得了23%市场份额。反思，开启本土化策略。日本市场很大，但很难搞，宝洁进去前10年被搞得灰头土脸，开始痛定思痛反思问题，重新出发。1985年，Jager成为了宝洁日本新领导，他提出了几点核心战略：
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了解日本消费者：比如cheer这种全温度适用洗衣液对日本就没有意义，因为日本消费者在冷水中洗衣服。宝洁的产品必须契合日本消费者的需求。
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定制产品。比如纸尿裤，要开发适合日本消费者的产品，而不是直接拿现成的产品。
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营销方式要契合日本文化。文化差异必然带来营销方式差异的需求，前期在其他市场流行的广告未必适合日本。
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推广宝洁公司的形象和品牌。日本的惯例，不仅仅关心品牌，还关心背后的厂家，因此日本产品必须同时强调公司品牌。
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深度渗透日本销售渠道。日本有海量便利店等分散渠道，宝洁需要确保商品在所有渠道有售。
触底回升。在调整了“心态”后，宝洁在日本重新出发，开始在日本本地部署产品研发，甚至一度把全球纸尿裤产品研发中心放在了日本。其针对日本消费者喜好重新定制的更合身的Pampers到1990年跻身市场第一，花了9年时间实现了市占率从10%提升至27%。同样，针对日本市场冷水洗衣服特点，引入定制版Ariel（碧浪），很快成为行业第三（次于Kao和Lion，还是不太容易）。最成功案例是Whisper（护舒宝），在为日本消费者量身定制后，1986推向全市场，即使比市场平均产品售价高24%，其还是很快跻身行业第一，获得了普遍好评。为了增加宝洁在日本知名度，1986年宝洁还在日本东京交易所挂牌上市，最终其日本销售额从1985年1.3亿美元提升至1988年5.7亿美元，公司在1987年开始盈利（进入日本市场15年之后，不容易），此后日本成为宝洁全球重要研发中心，以及其进军亚洲的重要基地。几乎致命的定位失误。Pampers的成功，使得宝洁开始飘飘然，认为自己比消费者更懂消费者，危机也开始孕育。1970年代末期，宝洁决定单独推出一款高端纸尿裤Luv，区别于Pampers，前者拥有更多更高端功能，定价也高出30%。在宝洁公司高管看来，这很正常，通过产品区分市场，定位不同用户能够利益最大化，是很合理的选择。然而，几乎在同时，竞争对手Kimberly推出一款新产品Huggies，这款产品无论在合身性，吸收性，穿戴方便性都完胜Pampers，但价格只比后者贵一点点，这款产品一经推出，便获得了喜欢品质的消费者青睐，很快获得了25%市场份额（宝洁两款品牌仍然有50%，但相比之前的90%明显更低）。市场似乎开始两极分化，变成喜欢廉价商品（不是这两家竞争的市场），和品牌两拨人，而不像宝洁想象的，品牌用户还会分两拨。实践出真知。理论再正确，实践才是确认是否合适的关键。在强大竞争对手面前，宝洁的“分兵”作战的策略被证明是昂贵的失误，不但被竞争对手抓住空白地域迅速获取市场份额，而分兵策略还延缓了自己的反应速度。实际上，宝洁在是否要重新设计Pampers上就迟疑过很久，主要是更新新产品意味着风险和大规模新的投资。1985年，宝洁迎来了30年来第一次利润同比下滑（前面提到过）。但是，宝洁还是意识到简单改良Pampers很难应付这样难缠的竞争对手了，必须要完全重新设计新的产品。仅用了11个月，Ultra Pampers推出，创造了宝洁新产品推出市场的最快记录，最终稳住了Pampers的市场份额。但这次升级也间接使得Luv定位变得尴尬，基本成了失败产品。纸尿裤大战，宝洁差点被竞争对手干掉，教训显著：永远不要给竞争对手漏洞。要搞清楚产品创新是有壁垒还是很快会变成普遍性功能（快消品很多时候是后者），这种创新就比较难独创一格（很快会被竞对模仿）。实践往往突破想象。墨西哥毗邻美国，又连接拉美（可以成为进入拉美的跳板），是宝洁国际化重要的目的地之一。相对于竞对高露洁很早就进入了墨西哥市场，且已经在宝洁相关品类例如清洁产品获得了成功（高露洁的Fab成了洗衣粉的代言词），宝洁基本慢了20年。面对一个经济欠发达的市场，自然的理念是品牌货可能卖不动，尤其是宝洁清洁用品，其高昂的定价估计会让当地居民望而却步。然而，实践证明不是这样，宝洁最终依靠碧浪（Ariel）这款确实有技术优势的产品实现了翻盘，事实证明墨西哥市场消费者愿意为优质产品溢价买单。最初，公司预计碧浪这种产品市占率有5%就不错，结果碧浪很快成为高质量产品代言词，最终拿下了54%市场份额，且驱动宝洁在墨西哥营收达到3.4亿美元。
之后，宝洁在墨西哥发展遇到困难，政府开始对价格进行管控，开始审查宝洁广告内容，经济开始出现危机，原材料价格上涨，公司经营陷入困境，宝洁甚至一度考虑是否退出墨西哥市场。然而，在削减成本背景下，宝洁坚强活了下来，且其将有限的营销费用全部投入广告，持续强化高端品牌形象和价值，为长期做准备。随着经济恢复，宝洁在墨西哥业务得以恢复。洗发水市场非常分散。洗发水市场是典型快消品市场，其生产壁垒低，且产品特性大同小异，有很多玩家，因此市场份额也很分散。到1970年代，洗发水似乎变成了一个纯营销产品，这与宝洁的产品理念不合（总的有区分才能打）。当时，宝洁全球品牌海飞丝定位是良好去屑等功能性。此后，宝洁发现了BC-18新技术，将洗发水和护发素二合一，在产品便捷性上获得突破，推出了Pert Plus(1979),其市场份额逐步从发布当年的1.9%逐步提升至1986年3.7%，到1990年达到7%，到1990年，其成为了美国营收最大的洗发水（还是产品决定胜负），之后这款产品被推向全球，在亚洲它的名字叫飘柔（Rejoice），大家肯定都听过。潘婷——自下而上的产品创新。1985年，宝洁进入台湾，从洗发水品类开始，很快飘柔就占据了11%市场份额，海飞丝7%，其总市场份额仅次于Kao（花王）。台湾的产品经理想开发一款新的洗发水，他们瞄准了潘婷（RVI收购后带来新品牌），他们决定从化妆品美学角度定义潘婷，即聚合光亮和护法等功能，以及洗发护发素2-1的特性。潘婷（Pantene Pro-V）在台湾几乎是一炮而红，获得了众多女性消费者得青睐，之后其被推广到全球市场。潘婷的成功使得宝洁这个一直形象有点像理科男的公司对感性美学层面有了一些领悟，这也为公司后来进军化妆品领域奠定了基础。第四阶段：重塑宝洁，迎接新千年（1990-2000）面对新千年，宝洁仍然需要坚持“十年翻一倍”的策略，公司仍然面临多重机遇：
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国际化：宝洁开始在中欧（尤其苏联解体后）和俄罗斯，中国等市场开始重点发展。1993年，海外营收历史上第一次超过美国本土营收。
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重新梳理产品线：在80年代重振了主要品牌后，宝洁开始重点进入美妆、药品等新行业。其中包括收购了Max Factor（旗下SK-II后来成为爆款品牌）。并且关停并转部门失败的品牌和业务。
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重构供应链：面对沃尔玛等超级渠道的兴起，宝洁必须重新定义自身和下游渠道的关系。
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降低成本：1992年，宝洁关闭了30座工厂(总共有142座），裁掉了12%员工（13000名）。
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创新提速。1990年左右宝洁净利率约为10%，到1994年到15-17%。这几年的利润增长主要靠提利润率，而收入增长减慢。1994年，宝洁成立了CNV（Corporate New Ventures）用来主导重要新产品开发和发布。
面向2005年的组织更新。正如前文提到宝洁设立品类主管的尝试，当宝洁成为多品牌多业务的集团公司后，如何平衡中心化自上而下的效率和自下而上的独立创新成为最核心组织问题之一。1995年Pepper成为宝洁CEO，其意在到2005年宝洁营收达到700亿美元，翻一倍。于是，在1995年提前做出组织顶层设计。其将核心业务氛围GBU（品类线）和MDO（地区线）两大主线，其中前者负责品牌孵化、管理；而后者负责搞定核心市场。对于北美、欧洲、拉美、亚洲等成熟市场，GBU的领导负责承担KPI指标；而其他市场则有MDO地区负责人来负责（大市场产品驱动，小市场搞定渠道）。公司还决定将两个品类核心总部放在美国以外，其中Fabric and Home Care在比利时（欧洲），Feminie Protection在日本（亚洲）。此外，宝洁30人高管委员会被裁减为12人，进一步简化了中央决策范围。组织变革“后遗症”明显，宝洁不得不换帅。这种大规模组织变革，带来了很大的反弹。一方面，很多地区负责人（MDO）感觉被削权，开始消极工作；此外，组织大变革带来内部沟通效率降低，甚至管理混乱；第三，很多规模小的GBU拥有较高的固定成本，带来发展困难。这一系列问题使得宝洁不得不临阵换帅，Lafley接班开始处理一系列问题。Lafley一方面选择聚焦核心品牌核心客户、核心市场；另一方面，选择将3个小的GBU合并（baby care，feminie care，Tissue and Towel）。Lafley强调消费者就是上帝，强调宝洁需要重视两个时刻，即消费者在零售渠道选择宝洁产品，以及消费者使用宝洁商品，前者每天30亿次，后者每天3000万次。Lafley同样进行一些人员优化，且开始强调和其他公司达成合作关系，进军新业务。从博弈到共赢。历史上，宝洁和下游零售渠道关系更像博弈关系，宝洁强迫零售渠道给出更好的位置，而后者则逼着宝洁给更多折扣（7-20%的折扣率），后者直接会影响宝洁多年积累的品牌价值（Brand Equity）。然而，随着沃尔玛等全国性的连锁零售渠道迅速发展，其迅速成为宝洁最大的客户（1985年双方交易额达到7亿美元），而宝洁也成为沃尔玛最大供应商之一。然而，当时两家公司关系却可以说是冷淡。沃尔玛内部认为宝洁是最难打交道的供应商之一，其老板山姆沃顿有一次想加深两者关系，准备颁奖给宝洁，然而宝洁没有回他的电话。然而，最终沃尔玛的规模越来越大，宝洁也不得不重新思考两者之间关系。1987年，两家公司高层终于实现会晤，反思原有关系处理方式，决定重构两者关系——其实宝洁和沃尔玛已经变成了命运共同体，他们服务同样的顾客，给顾客提供更好的服务才是他们利润最根本来源，双方可以是共赢的关系。双方决定全面深化合作关系，从以前只是销售对采购（1-1），变成全方位合作对接（倒三角，变成正三角）。两家公司用1-2年时间建立起了信息互通系统，这个系统整合了宝洁对消费者的认知和沃尔玛对销售详细信息，一些第三方的数据分析。即时互通的销量和库存信息能够惠及双方，提升整体供应链的效率，1989-1990年，宝洁对沃尔玛的销售额增长了2.5亿美元，两方都收获了切实利益。
宝洁改变定价体系。传统的零售店使用Hi-Lo 体系即高定价，低折扣方式，宝洁的定价体系也基本顺应这套体系。然而，沃尔玛，Costco等每天低价的规模零售渠道兴起，使得这套定价体系不适应。而持续的折扣，也会损伤宝洁积累多年的品牌溢价。1990年，宝洁决定推行固定定价体系Value Pricing，即放弃原来的折扣允许范围，而是固定给一个折扣后价格，这个价格比原来定价低12-14%。1990年，在感受到苏联解体后机会后，宝洁决定全面进入中欧市场（而不是传统的逐步进入策略）。其根据不同市场制定了不同产品和推广策略，很快获得了成功，到1995年，其中欧市场年营收达到13亿美元。此后，公司和圣彼得堡大学合作进入俄罗斯市场（之后进入中国是和清华合作），其很快成为了俄罗斯最大电视广告主，占到十分之一份额。俄罗斯业务初期同样发展顺利，1995年营收达到6.3亿美元（前一年是7800万美元）。然而，1998年卢布贬值使得一切发展了变化，俄罗斯业务陷入困境，与墨西哥市场策略相似，在困难时期，宝洁不降价，坚持通过品牌广告建设品牌，在此期间很多竞争对手退出了俄罗斯市场，在经济恢复后，宝洁俄罗斯业务开始恢复。Ivory：优势会转化为劣势。有意思的是Ivory这个百年历史的品牌，最开始依靠99.44%的纯度打响市场，随着合成技术进展，高纯度反而成为掣肘其进化的要素（只有0.6%成分可以变动）。1957年，联合利华推出了Dove品牌的合成肥皂，让宝洁有点无力还击。最终，Ivory选择坚持Purity的定位。Crest：坚持带来代价。从1955年以来，佳洁士一直定位口腔健康疗效，然而其过于成功也引来了众多竞争对手模仿，1979-1985年市场份额从42%下降至28%。之后，佳洁士推出了Tartar防牙垢系列，再次把市占率提升至40%以上。1988年，竞争对手提出小苏打概念，获得10%市场份额，但宝洁认为这样成分对口腔健康无利好，于是没有跟进。直到1997年，高露洁推出一款Total系列，将所有口腔健康疗效集合成为一款产品，且获得了FDA认证，宝洁在口腔市场的市场份额第一次低于了高露洁。此后，宝洁基于佳洁士品牌推出了美白牙贴产品White Strips（2001年推出）和Spinbrush（低价电动牙刷，很快成功），2001年，佳洁士正是成为宝洁历史上第12个销量破10亿美元的品牌。Olay：品牌平台化的成功尝试。1985年，通过收购RVI，宝洁收获了Olay品牌，其当时已经在皮肤护理赛道做到领先地位，特别是在美国、欧洲等主流市场，其已经是中年妇女的首选抗衰老护肤用品。然而，对化妆品市场认知不足，以及技术落后使得Olay一直停滞不前，甚至在损失市场份额。然而，在深刻研究市场需求后，宝洁提取了女性用户对护肤核心关注7个要点，并据此开发一款Olay Total Effects全效护理产品。针对这款新产品，宝洁背后的野心绝不仅仅是改良，它想完全重新定位Olay作为公司护肤平台型品牌，且定位高端，在当时普遍护肤霜售价8美元基础上，这款产品定价19.99美元。此外，在渠道上，宝洁砍掉了折扣店outlets的布局，加大了百货商店柜台布局，进一步加深高端定位。这次尝试被证明是成功的，2003年Olay成为公司有一个年销量突破10亿美元品牌。Olay的成功也开创了宝洁将某个品牌平台化（开发一系列产品)的先河，其与传统的聚焦品牌核心概念相违背，事实告诉我们，平台化的方向只要是原来品牌想传达的价值观和功效自然延申，不会给消费者造成理解困惑，就是可行的。
以洗发水打开市场。1980年代改革开放，使得中国政府开始对外资持开放态度，马上吸引了宝洁的兴趣——10亿人的市场不能放弃。最初宝洁准备用清洁用品打开市场，但发现中国消费者对清洁用品质量并不敏感。意料之外的是，市场调研发现中国消费者对于洗发水特别钟情，因为其可以直接改变外观。宝洁准备与和记黄埔（李嘉诚）合作共同进入中国市场，1988年宝洁在广东部分地区推出小袋装的海飞丝（0.5元/包），受到市场追捧，即使在乡村，消费者都会购买海飞丝出门时候用一下（可以理解，要面子）。很快，海飞丝在广东城市地区是战略达到15%，到1989年，即使覆盖区域仅聚焦广东和周边区域，中国已经是海飞丝在全球第五大销量市场。此后，宝洁在中国推出了潘婷、舒肤佳等产品，其营收在1992年达到1亿美元，同比翻倍。此外，宝洁还发现中国消费者对于广告宣传概念理解很直接（第一视角），一支在菲律宾很火的广告移植到中国却效果不佳，主要是内容与老百姓生活无关。清洁用品遭遇本地竞争。之后，宝洁开始引入清洁用品，将碧浪定位高端，Tide定位中端，而收购的本土厂家品牌（如熊猫）定位低端，形成三层产品路线。清洁用品在中国的营收开始迅速提升，到1995年达到8亿美元，且保持快速增速。然而，宝洁很快在中国市场遭遇了本土竞争，以纳爱斯（雕牌）为首的竞争对手，将成本降得极低（人力成本，基本不做研发），吊牌售价只有汰渍的三分之一，宝洁开始损失市场份额。此后，宝洁不得不将Tide降价，关停了诸多本土品牌，全力迎战中国品牌。口腔用品也有类似的遭遇，联合利华旗下的中华牙膏售价只有3.5元，而佳洁士达到10元，高昂的价格使得其离大众消费市场较远。在不妥协产品功效基础上，宝洁不得不持续优化配方，降低成本，最终推出佳洁士Snow系列，提升了市场份额。
做长期准备，宝洁持续在中国做组织建设。要在中国长期经营，必须完成技术、经营人才的本地部署化，1990年代开始，宝洁开始在中国加大招聘力度。宝洁还在北京建立了技术研发中心，并且和清华大学合作研发新产品。与日本经验类似，为西方市场开发的产品一定不适应中国市场，本土化产品研发是长期在中国市场获胜的必要条件。孔子说“温故而知新”，宝洁的故事实在有太多值得回味的，也直接造就了本公众号有史以来最长的一篇笔记。我们先来看看本书作者对于宝洁200年品牌经营史的总结。首先，从公司层面，宝洁坚持做了5件事：
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坚持聚焦品牌消费品领域：核心的增长驱动力来自内生增长，如Ivory，Crest，Pampers。而外延只是手段。坚持做才能常做常新，才能持续积累。
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全方位切入打造品牌。什么是品牌？如何打造品牌？宝洁的答案品牌肯定不仅仅是营销（道可道非常道），在品牌打造链路上每个创新都可能可以造就品牌。反而，如果某个赛道产品无法拥有差异化，效率无法显著提升，宝洁会觉得不是自己长处。
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不断试错，发现机会&降低风险。这点很先进，基本和现代互联网公司ABTest打法底层逻辑差不多。实践出真知，试错也是宝洁学习新能力重要方式。
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极致执行的效率。想得到还要做的到，永争第一，不甘落后是宝洁信条，它也做到了，在品牌遇到危机时候总能够重振，在新兴市场开拓时候总能找到方法。
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平衡，是公司长期经营核心战略。国际化好不好，开拓新产品好不好，短期增长好不好，坚守老产品好不好，坚守传统好不好。这些都有道理，然而，200年的历史的宝洁告诉你，这些都不是一层不变的，平衡才是最重要的，在组织需要合力时候打造合力，在需要自主时候给与放权。愚者不及，智者过之，圣人才能恰到好处。
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走正道，且坚持。智慧在短期主义者面前看起来有时候有些愚蠢，坚持做品牌，坚持品质不妥协，坚持自己长期核心价值观。长期来看，决定命运的是智慧，而不是聪明。
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强烈的求胜欲。永争第一。
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打持久战。品牌的本质是兼具理性（品质）和感性（忠诚）的，后者需要积累。
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顾客是上帝。如何突破创新者窘境？宝洁的案例告诉我们，很简单，把顾客当上帝，让市场定胜负。
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给员工充分自由度。Crest，Ivory，Tide这些基石品牌的产品创意发现都是自下而上的创新，员工没有自由度无法实现创新。
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坚持完善流程制度。把每个环节做到位，且不断精进，才能概率最大化。
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持续创新。宝洁常年4-5%的研发费用率，看似不大，但考虑到庞大收入体量和持续性，其实不小。
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引领变化。预期让别人颠覆自己，不如自己颠覆自己。
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利用合作伙伴。人多力量大。
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与下游渠道做朋友。建立命运共同体关系，例如宝洁和沃尔玛的关系。
1.做长期正确的事情——智慧。宝洁的经验告诉我们，物质消费和精神消费的共性是他们中间都有一部分市场是有积累性的，是可以做出穿越牛熊，穿越技术，穿越渠道变革的生意的。典型案例就是宝洁和迪士尼，其无一例外开发都是用户对于美好生活向往的需求。Inspiring的内容可以产生精神IP，这些IP能够不断积累。而代表高质量的商品的品牌可以产生IP（也具有精神属性），Brand Equity也可以持续积累。百年的米老鼠，百年的Tide，Ivory，这里面是有共性的。消费产业的好处是，需求永远在那，长期正确的事情代表长期可持续的增长，事实证明1946-2003年，宝洁保持超过50年的利润CAGR 10%的增长。2.体系性思考——探寻智慧。意料之外，情理之中，是本篇我们说的最多的一句话。我们做投资时候很多时候过于强调单体的不确定性（聪明），却看不到体系的确定性（智慧）。不管从打造内容IP，还是打造品牌，单体无疑是拥有不确定性的。但宝洁的历史告诉我们，这些个体的不确定背后是有确定性的，Ivory，Crest，Tide这些看似意料之外的结果，实则是情理之中的，而其基础就是完善的品牌打造体系，以及自下而上宽松的氛围等。对于确定性的思考，往往使我们更喜欢渠道型公司。然而，从长期角度来看，体系性思考却可以让我们发现类似迪士尼、宝洁这种披着“不确定性外衣”的确定性公司。
