谈起化妆品店的连锁经营，屈臣氏是绕不开的话题，屈臣氏有太多值得业界学习的东西。但在中国的县级市场，很多店还处于初级连锁阶段，或者还只是怀有连锁经营的梦，店主们去模仿今天的屈臣氏无异于拿屈臣氏今天的制度去管理数十年前的屈臣氏。其结果很可能会是东施效颦。
      
    那么，在县级市场，对于有志于进行连锁经营的店主来说，最难走的前几步是什么呢？
     
    采访中店主们普遍反映，一家变两家是最难的，发展到5家以上又是一个坎。
     
    位于江苏高邮市的佳佳化妆品连锁（以下简称“佳佳”）用14年时间，发展到11家分店，并成功从县级市高邮向地级市扬州突围，形成扬州5家分店，江都1家分店，高邮5家分店，并基本垄断高邮市场的格局。
      
     佳佳是如何一变二，五变十的呢？

    “一变二”靠团队
     
    据佳佳总经理张庆峰介绍，他1997年创办佳佳，直到2005年才开出第二家分店。
     
    1995年，原本在高邮百货公司上班的张庆峰下岗待业，自主创业。由于在百货公司工作时负责的是日化产品，凭借对进货渠道的熟悉，张庆峰开始了自己的日化生意，并在1997年正式创办佳佳，营业面积60平方米。
     
     2000年之后，张庆峰发现对手越来越多，竞争也越来越激烈，自己原本的渠道优势已经逐渐不存在了。如何增强自己的实力，增加自己在代理商面前的话语权呢？张庆峰认为，处在商场和卖场夹缝中，定位大众的专营店，要想通过提高客单价进行单店突破比较困难，只能通过规模化来获取更大效益。经过五年的沉淀，他终于成功开出了第二家店。回首那五年，张庆峰认为，如果选择走连锁经营的道路，在处于单店的时候，就要有意识地从三个方面着手，培养自己的团队。
    
    “首先对未来要有一个清晰的规划，否则所有努力都可能白费。”当单店发展到一定程度面临瓶颈的时候，最关键是先认清自身的优劣势，选适合自己的道路。
    
    “其次要培育企业文化，不管企业大小，都应该有一种可以凸显的文化。”张庆峰认为，这种企业文化不只是挂在墙上的几句话，而是一种可以通过制度表现出来，可以落到实处的企业特色。
   
     “最后是根据需要建立一个人事机构。”开分店，特别是在对于很多县城店来说，往往面临跨区的问题。老板分身乏术，管理成为难题。张庆峰认为，这时候应注重专才培养，让员工明白自己的定位，成为某一方面的能手。

    “五变十”靠系统
     
     第二家店成功运转并走上正轨之后，张庆峰开始快速扩张。2007年，为了巩固自己在高邮的主导地位，他一口气在高邮开了3家店，门店总数很快突破5家，并开始多方尝试：跨地区开店，进驻销品贸之类的购物中心等。虽然销品贸店最终因为店面太小，货品无法按佳佳的标准陈列，没能发挥出优势而关门，但是异地经营却获得了成功。
     
    2008年3月28日开始，张庆峰将分店开到扬州，并连开3家。而且一出手就是近200平方米的大店。按照张庆峰自己的说法：新店意在塑造“佳佳”在洗化销售行业的品牌形象。
     
     2010年，佳佳在扬州再添两店，张庆峰表示，2011年可能还要再开四五家分店。
     
    面对迅速扩张的“城池”该如何管理呢？
    
    张庆峰认为，关键是要形成一系列的“标准化操作”，以保证在“复制”的时候不走样。为此佳佳组建了自己的培训团队，并建立了佳佳零售商学院。
    
   “在店铺布局、货品陈列、员工培训等很多方面，都有具体的可考核标准。比如员工培训中，要经过多少次考核，每次达到多少分算及格等。”张庆峰介绍，除了标准建设，还有流程建设，每一件任务的执行要经过一些什么重要流程，都有标准，一旦定下来就不能轻易更改。并且还有专门的监督和考核部门负责对这些标准和流程的执行情况进行考核。