• 2010-07-28
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  • 来源|CBO独家
  • 作者|李卫华

强化代理业务 加速地县渗透
丝宝整合分销商意欲重返流通
 
    最近,丝宝日化江西地区代理权新变。南昌鑫鑫实业有限公司退出丝宝南昌地区代理,尽管彼此合作了三年。江西最大的日化代理公司——南昌天河贸易连锁有限公司,接掌丝宝江西省总代理,“履新”已两月有余。经销商更迭本是平常事,但此次丝宝代理权交替,背后的直接推手则是“整合分销商计划”。

    整合分销商 低调试点江西

    携手拜尔斯道夫将近两年,丝宝日化的终端优势得以进一步发挥,由其厂家直接控制的重点大卖场销售业务,在过去的一年里稳定增长。比起其稳健的终端业务,其流通领域则需“更上一层楼”。为了尽快实现终端和批发“两条腿走路”,今年丝宝便将工作重点之一放在大流通及深度分销上。

    “今年3月份,丝宝开始启动‘整合分销商计划’,江西是全国的试点地区。截至目前,这项工作已开展3个多月。”7月23日,在南昌五华批发市场,丝宝日化江西地区一位商务代表告诉记者。

    所谓“整合分销商”,就是“将所有分销商整合到总代理门下,由总代理直接对厂家,一改以前N个分销商对厂家的局面。总代理负责统一回款、物流配送,并重点向下渗透,覆盖地市、县城、乡镇的销售网络。”

    “天河公司在江西的10个地级市中的6个设有分公司,辐射能力较强。2008年,天河实现销售6亿元,其中洗涤类产品约40%,而丝宝与天河的产品链十分吻合。该公司重点突破县乡市场的战略方向也是我们所欣赏的。”天河公司百货事业发展部经理陶赞飚接受记者采访时表示。

    他还说,以前丝宝由地县代理商做“点”,即做重点的卖场和客户。现在收回分散的代理权,由总代理做“面”,即做除了重点大卖场以外的中小店、流通渠道等所有客户,更多的负责仓储、物流等。不过,“往县城拓展,对丝宝也是改革。现有的销售策略都还处于摸索阶段。做一个县城到底要投入多少费用,选择什么销售策略合适,目前还需进一步完善。现在,天河已经在5个县城开设分公司,等做好样板后,以县为点,不断复制。天河在人力、品牌、人员现场管理、仓储等方面已有安排。”

    整合背后的深层次原因

    整合分销商的目的和好处显而易见。“以前所有分销商都对厂家,一个省就会有好多个。试点之后,一个省设一个总代理,直接面对厂家,有利于按时统一回款,保障充裕的现金流;有利于维护价格体系;有利于在一定程度上避免坏账。同时,丝宝还可以借用分销商的物流体系,加快深度覆盖……”丝宝一位商务代表如是说。

    难道以前丝宝就没有看见这一机制的好处吗?答案是否定的。有人认为,第一,这与丝宝终端制胜的战略有关,以前“重终端,轻流通”。现在终端防线得以巩固,丝宝有意在批发流通业务上再展拳脚,强化代理体系。第二,近几年,当宝洁、联合利华、拉芳等同行,纷纷扛起下沉大旗,奔赴三、四线市场实施广覆盖的深度分销战略时,丝宝正忙于谈判桌上与拜尔斯道夫的“亲密接触”,以及双方合作以后的一些调整和磨合。现在,丝宝“安内”之后开始“攘外”。尽管有点迟,但能奋起直追,也算未晚。

    据分析,丝宝整合分销商的背后隐藏着深层次原因。中心城市市场趋向饱和,到县城、乡镇精耕细作,扩大战果,已是大势所趋,丝宝也概莫能外。同时,高成本运营下,丝宝急需寻求新突破。大量的管理人员,丰富的促销物料,在为丝宝拉动销售增长的同时,也是其成本支出的沉重负担。在拜尔斯道夫的鼎力支持下,现在深度拓展市场,是丝宝达成“两条腿走路”目标的好时机。此外,借力优质代理商,减少物流、仓储等渠道建设费用,缩短下沉时间,加快深度分销进程,因此整合分销商链条符合丝宝目前的战略意图。

    重返之路不平坦

    电视广告明显增加,是丝宝被并购后的一个显著变化。现在,丝宝每年会将销售的7%作为研发费用,加上拜尔斯道夫注资,丝宝新产品明显增加,尤其是舒蕾的健康系列、沐浴露系列等,带给消费者更多选择。丝宝的这一改变也让许多消费者记忆深刻。

    “在工作上有一些新的想法或者计划,需要以电子邮件形式上报批复,比以前更规范,但耗时长,不像以前简单。这个是我感觉到的最大变化。”谈起成为拜尔斯道夫旗下一员时,丝宝一位商务代表如此回答。同时,他们对福利待遇的提升感到满意,并干劲十足。此外,销售人员、销售模式没有太多改变,而管理人员基本也是原班人马。这在一定程度上保障了其工作的延续性。

    尽管有了上述的种种基础,但是,丝宝整合经销商重返流通的道路,依然不会一帆风顺。这是因为其仍未摆脱人海战术的桎梏,高成本经营的状况短期内很难改变。更为紧迫的是,“丝宝似乎还没有完全弄清楚在没有导购和重点店头条件下的市场到底该怎么做”。天河公司的一位经理如此评价。

    据悉,丝宝在江西省2008年销售达2000万元左右,比2007年有一定幅度的增长。但是其成本开销较大,越向下沉,这种阻力或许越大。首先是人力成本。在江西,丝宝管理层加促销礼仪队长有“将近60人”,促销人员则是管理人员的二三倍。其人力成本支出高于其他洗发水品牌。按丝宝预算,月销售5000元以上的销售点,就可以聘用一位导购员。但为了节省费用,南昌市场销售7000元/月的销售点才安排一位导购。其次是促销配送物料多。“重点卖场做得好,得益于大量促销。丝宝100毫升洗发水、100毫升沐浴露,以及香皂、纸杯、牙膏、袋装洗发水等,皆可作为赠品。南昌百大、洪客隆等大卖场,丝宝的赠送力度比宝洁、联合利华促销力度大许多……”天河公司雷经理如此介绍。

    另外,舒蕾的低价产品既是开路先锋,也可能是绊脚石。与飘柔99类似的是,舒蕾近两年相继推出果萃和健康两大系列产品,其价格要低于原来价格的45%左右。据介绍,丝宝有意借助丝宝果萃和健康系列,渗透和覆盖广大县城和乡镇市场。目前这两大系列产品销量已经占到舒蕾销量的25%。其贴膜外包装、浓度相对低以及光泽度也存在差别,是舒蕾果萃和健康系列的明显特征,也是其有别于舒蕾其他产品的地方。

    “如果舒蕾果萃和健康系列的市场份额继续增长,对丝宝并不是好事。因为很多消费者还没有分清楚舒蕾两大类型产品的根本区别。经过调查发现,很多销售点的低价舒蕾的销售价格与原来一样,但产品在品质上是有差别的。而且低价产品降低了舒蕾的品牌形象。更为严重的是,舒蕾低价产品在一定程度为现有产品下沉和深度分销设置了障碍,因为消费者会比较,肯定首选低价位的舒蕾。所以,舒蕾低价产品销售越好,对今后市场冲击将越大。”陶赞飚表示。

    他还认为,“现在正式下沉的产品,能否顺利替代舒蕾低价产品,是丝宝成功进入通路的关键所在。接下来,我们将与丝宝一道,静下心来梳理市场,拿出贴近市场的销售策略,稳扎稳打,期待更大的双赢。”

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