以抢占市场份额、获取廉价原料和劳动力，进行低成本竞争为核心目的，通过交易取得另一个企业的大部分产权，从而使自己居于控制地位，此类并购案例多以欧莱雅、强生、联合利华等跨国企业担当主角。

    受金融危机和自身发展的多重影响，国内化妆品企业之间的并购行为频率渐高，甚至还出现了国内企业收购美国公司的先例，相对于跨国企业收购国内品牌而言，国内化妆品企业间的并购则更加务实，整合渠道资源、强化核心竞争力成为并购的核心目的。

    然而，一百家企业就有一百种文化和风格，并购之后如何高效整合对方的优势，包容或改造彼此间的冲突矛盾，尤其是中西方文化和商业规则的巨大差异，这甚至比投资和盈利更为复杂和困难。

    在福建双飞公司成功收购美国Solar公司旗下“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”两个品牌一年后，新公司掌门人李振辉已经多次飞抵位于佛罗里达的工厂，考察生产线和美国零售业的发展状况。

    “1000多万美元的并购合同是公司最大的一笔投资，但是收回成本还是需要耐心和等待。”虽然顶着“唯一一例中国化妆品企业收购美国化妆品牌案例”的光环，李振辉却保持着惯有的冷静，在其内心还承担着许多比1000万美元更多的压力。

    时钟拨回到2004年。那时，福建双飞公司就为美国Solar公司旗下“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”品牌代工，销售收入占双飞海外市场的50%；到了2007年，Solar资金链紧张，拖欠双飞的货款越来越多。2008年，Solar公司进入破产保护程序，为了保存双飞公司苦心经营的海外市场和数额巨大的拖欠货款，李振辉经过多轮谈判协商，最终以800万美元协议价、实际付出2000万元现金的代价，正式接收了“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”两个品牌及其在美国的近3000个零售网点。

    时钟再拨到2009年10月。在正式接手两个海外品牌之后，李振辉切身感受到，最初的半年非常难熬，不仅是新的营销战略和战术的制定实施，最重要是如何融入美国的商业社会，读懂他们的哲学，这其中中西方的差异非常巨大：首先要过法律关，美国相关法律规定，作为美国销售渠道的供应商，双飞并不能直接利用两个品牌进场销售，必须在美国注册一家公司，再将品牌转移到美国公司旗下，这需要专业人士的配合，还有相应的处理时间，目前新公司已经注册成功并成功运转。

    其次，Solar公司两位原高管都是按照美国年薪制获得酬劳，一年工资就高达400万元人民币，而中国化妆品企业多以“底薪+业绩”为薪酬模式，这一方案遭到两位高管的反对。通过多轮的协商，双飞公司进一步提高了风险收入比重，如果完成销售额，两位高管可以得到与以前差不多的年薪，这才最终达成了协议。

    据了解，在金融危机前，美国消费者购买化妆品和洗护用品，通常只用数次就会购买其他新产品，而目前美国消费者把口袋捂得更紧，产品不用完不会再重复购买，零售渠道购买力的降低对双飞公司提出更高要求，品质、容量、促销等环节要更加贴近现实中的美国消费者需求。

    双飞并购美国Solar公司，李振辉认为至少有三个重要意义：首先是从代工到自有品牌，利润大幅度提升，做代工产品毛利率只有8%到10%，而拥有品牌后利润率上升到500%，双飞海外市场营收也增加了20%；其次，双飞公司旗下的青蛙王子和其他中国品牌进入海外市场销售目标至少提前了5年，公司计划在未来3年内把青蛙王子推向美国零售终端；另外，在条件成熟时也将“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”引进中国销售。“先走出去，再引进来，这两个战略步骤背后要学习和适应的东西很多很多。”李振辉说。

    2009年7月，原本两个独立的集团公司——广州美植化妆品有限公司和广州安尚秀化妆品有限公司走到了一起，安尚秀品牌正式并入美植集团，双方的品牌战略联盟引起了广泛关注。

    “早在2001年，美植公司就与‘安尚秀’展开过合作，美植公司从一个主要生产专业线美容产品的企业逐步在技术、资金以及市场推广方面达到日化线生产经营标准。”美植化妆品有限公司总裁郭瑞平说。据了解，安尚秀品牌在始创期以高档的品牌包装、准确的渠道定位、超前的合作方式通过标志性百货商场作为主营渠道，品牌的价值感和产品的性价比在市场上成为国产品牌标杆；而美植集团旗下的泉润、植美村等多个品牌则以清晰的独特卖点、稳定的终端服务和利润回报、较好的终端品牌形象编织起以精品店渠道为主的庞大营销网络。

    在顺应国产品牌筹备回归百货店、超市主流渠道趋势的同时，美植集团也吸收了安尚秀品牌“把化妆品做成艺术品”的核心价值理念；由于品牌运作后期出现市场营销创新停滞、品牌形象混乱、营销手段单一等一系列问题，安尚秀原有的优势正面临挑战，它也亟需美植公司为其输入新鲜血液和理念。美植集团总裁助理李佳告诉记者，安尚秀与美植集团的战略联盟实现了资源完全共享，降低了企业市场竞争中的风险，为集团旗下多个品牌注入全新活力，完成了双方需求点的最佳结合。

    并购之后，郭瑞平针对安尚秀品牌提出了“黄金单品”的战略思想，欲实现营销上的“两个转变”，即由无序、散乱的产品营销向计划有序的产品营销转变；由以结果为导向的市场运营向以过程为导向的运营管理转变。“两个转变”是目前甚至未来5年安尚秀必然遵循的“黄金单品”战略，由总部统一指挥，集中所有有利资源，结合“黄金单品”的高密度持续有效的广告宣传，全面严格执行各项营销战略。在战略联盟发展的3个月时间，美植集团六大品牌在终端网点、市场占有率、单店销售等数据上均有明显增长。

    江浙市场也有类似案例。杭州某大型OEM/ODM企业长期与玫琳凯、欧莱雅等跨国公司合作，产值达数亿元人民币，唯独缺乏可持续发展的自主品牌，虽然曾经推出过一个自有品牌，但是由于定价、宣传推广、终端形象和服务支持等环节缺乏专业性，因此表现差强人意。而另一家生产药妆产品的终端企业在经历了金融危机后，市场占有率和增长率均在下滑，全新打造环保概念新品也因为巨额资金让企业倍感压力。

    借用OEM公司稳定的生产平台和资金优势，发挥药妆公司的成熟管理经验和品牌运作团队，两家公司也成功合并，不仅保留了各自原有品牌，而且在不同领域和消费群中形成差异化互补，综合竞争力明显提升。该公司负责人表示，今年公司将重新定位新品牌的渠道策略，逐步从精品店中转移至药店渠道，体现该品牌的专业性和差异化，锁定20-35岁左右需要一定功效产品的消费群体。