首要一点，即在于商超完备的商品组合和优雅整洁的购物环境。在外来KA卖场一路高歌，足迹踏遍大中城市之外，深感“兵临城下”的本土商超不妨在积极应对中，将目光聚焦于满足顾客基本需求点的品类管理上，走稳“吸客”的第一步。

    “建立品类管理中心，重点品牌给予优待”

    内蒙古永盛成超市采购总监  武宏强 

    在内蒙古的同行中，永盛成超市第一个建立了品类管理中心，目的在于建立一个高效的消费者反应机制，研究如何把商品更好地销售给目标群体。只要是超市重点分类的产品，都将进行品类管理的相关研究。

    品类管理主要包含两方面的内容。首先，研究如何做好陈列，把消费者所需产品摆放于货架合适的位置。其次，做好相关品项的研究，超市内部细分“红色品牌”和“补充品牌”。其中，“红色品牌”是超市必须保留的重点品牌，在每个门店都将作为主推品牌。我们每一个季度或者每一个季节，都会根据超市的销售数据，对品牌进行评估和规划，不断进行删减和补充。每个门店都由“红色品牌”和“补充品牌”组成。及时剔除不受欢迎的产品，补充新品类。商品选择、采购、货架陈列、营销手段，都会根据不同品类和定位，进行不同的市场规划。

    近些年，消费者的品牌认知度提升，在日化区域品牌的引进上，永盛成超市以国内一线品牌和区域知名品牌以及新兴品牌为主。我们始终坚持抓重点品牌和重点商品，和厂家并不仅仅只是简单的零供关系，选择部分重点品牌纳入永盛成超市的战略合作伙伴关系，从商品陈列、售卖手段、价格体系等方面开展深度合作。

    为了更好地把永盛成和供应商联系在一起，我们建立了供应商联合会，形成与供应商沟通的机构，召开月会和周会，及时通报超市和市场的最新动态，对供应商开展培训和评比。此外，从2005年开始，每年开展一次供应商表彰大会，根据其对市场份额和对超市的贡献，每年拿出30至50万元对供应商进行奖励。对厂家则成立重点品牌业务联合会，每年拿出5至10万元对品牌厂家进行表彰，做好日常沟通，向厂家了解全国和大区域市场的最新动向。

     “供应商进行级次管理，注重新、奇、特”

    宜昌国贸超市连锁公司常务副总经理   谢琼  

    品类管理上，首先对供应商进行级次管理，国贸精品生活超市、购物广场的综合超市、便利店，三种类型超市，供应商根据门店分级次，针对性地引进和调整不同级次的供应商。现在国贸超市有直营供应商、省级供应商、全国供应商，这在宜昌超市领域是领先同行业的。其中国贸精品超市目标群针对高端消费者，引进进口和一线品牌供应商。

    在商品品类上，根据门店类型和分布的地域，进行合理优化，根据销售状况，调整商品结构，不断调整、引进、淘汰，引进新的供应商，淘汰销售不佳的单品。供应商和商品的调整坚持3个月为一个周期。并且针对供应商有完善的系统管理，有专门的供应链，相对宜昌其他超市而言，是领先一步的。

    国贸超市从消费群体的覆盖而言，属于金字塔构造，3类门店，低、中、高三类消费群体全覆盖。每类门店特性不同，目标群体不同，我们根据各类门店周边消费者最切实的需求，针对性地调整和优化品类结构。

    对于针对高端消费群的国贸精品超市而言，无论从卖场环境还是商品组合，都要注意与目标消费者相协调，引进“新、奇、特”时尚感强的产品。在引进供应商和商品时，国贸超市非常注意引领市场，每年不断派人外出考察，最新最潮的和全国各地的名优商品被首先引进国贸精品超市。而大众化超市则追求品类的齐全，围绕周边消费者做文章，便利店则强调便民服务。

    “坚持市场调查，实行末位淘汰”

    大连金玛超市营销企划部经理   苏敏    

    为了使金玛超市的商品结构切合市场，迎合消费者，我们坚持每周针对卖场和目标顾客群开展市场调查工作。

     首先，超市采购和门店营业人员，每周都会对大连大型的外资卖场和本土卖场进行品牌调查，关注畅销品、新兴品，进行对比，以此确保金玛超市在品类上“不落后”。金玛超市区别于KA大卖场之处在于，更加关注民生必需品，在价格体系、产品组合上更贴近市民最基本的需求。

    其次，在人群密集的公共场所，对目标顾客群体随访，以此搜集到市场最一线的信息。询问消费者需求，对金玛超市不满意之处，通过销售数据与顾客需求，分析当前消费者的消费特征。并充分发挥强大的会员基础，每年召开会员年会，或者抽取一定的会员做回访。把对顾客的调查、门店销售数据分析作为品类管理的基础，以顾客需求为中心开展品类管理的相关工作。

    一般超市的商品调整周期是三个月，而金玛超市实行的是每月末位淘汰制。根据当月客观销售数据，按照商品结构，细分到小类，将小类中销售排名靠后的商品，按照10%至15%的比例进行及时地淘汰，确保不动销产品或者销售额差的品牌不占据有限的货架资源，以此使产品结构趋于合理，及时地适应市场的变化，保证库存的良性周转。