2009年，诺基亚中国正忙于四处“平叛”，其逐步实现全国直控的战略引得各地代理商纷纷“揭竿而起”；美特斯邦威开始取消代理制，其直控专营店的业绩笑傲各级代理，代理商们不得不将针尖对上麦芒……虽行业不同，然而直控与代理的恩怨却是相同的故事：围绕渠道利润这个中心，逐渐衍生出直控还是代理，亦或是二者并行的争论。

    渠道之争在化妆品行业燃起的硝烟则更显浓烈。有企业正在迫不及待地摆脱代理商，也有企业千方百计地从直控回归代理。前者例如京润珍珠，后者如欧诗漫。

    京润珍珠为了直控市场而掀起与代理商的“大战”，双方各执一词，也均不无道理。而欧诗漫集团作为较早采用分公司架构的终端品牌企业，从2007年下半年开始，逐步将分公司模式转为了代理制模式。欧诗漫集团化妆品公司总经理沈伟良曾经如此解释：“直控的分公司经理和区域经理很难将分公司当成事业，即使有好的制度设计，也只能起到有限的激励作用；其次是监督问题，总部离分公司很远，如果分公司经理综合素质不高，整个团队士气、精神面貌都会受到很大影响；第三是费用问题，部分销量较小的省份、产出较少的分公司，也要配备相应的人员和费用，负担沉重。而代理商在资源整合方面则更具优势”。

    事实上，欧诗漫也并没有将分公司模式彻底转为代理制模式，而是加强了与经销商的合作，与区域经销商在专卖店渠道上形成优势互补，增加网点数量，同时将服务进行细化。在节约管理经营等成本的同时，提高了产品销量。欧诗漫在直控回归代理的过程中，意图两者齐驱。

    众所周知，在市场活动中，谁掌控了渠道谁就拥有了产品集散的话语权，以及直面一线消费市场的机会。

    作为渠道模式的两种形式，分公司与代理商制都有各自的特点和优劣势，可谓各有千秋，不同的企业会根据自身的情况作出不同的选择；而有的企业在不同的发展阶段也可能选择不同的发展模式，或者是侧重点有所不同。在早年的渠道模式中，代理商模式一枝独秀，大有“一统”的趋势。这些被划分为总代、省代、地级代理等等批次的代理商们将厂商的产品层层分销，形成环环相扣的利益链。代理商获得了巨大的中间利润，厂商则借助代理的渠道网络将产品铺向了各个细化终端。这种模式没有太高的门槛，同时深入到下线城市，缺点则在于利润被层层盘剥，厂商的品牌推广和统一性也被层层弱化。代理商需要更多的中间利润和话语权，厂商则希望自己能切实地将渠道掌控在自己手中，久而久之，代理商与厂商间积怨至深。

    直控终端是厂商企业了却“恩怨”的倚仗。当可口可乐、康师傅、统一等企业在给大陆市场带来丰富产品的同时，也导入了深度分销的观念：弱化一批、强化二批、决胜终端。而在渠道扁平化的概念引导下，生产企业的手“越伸越长”，部分企业开始了自己掌控渠道和终端的尝试。分公司直控模式最大的优点正是能够牢牢掌握终端，对市场的反应极其灵敏，可以保证货款回收，加强资金管理，并可以迅速铺货。这些优势都能确保厂商对品牌的统一推广，获取最大利润。然而，没有了代理商的渠道支持，厂商直控市场渠道的成本和风险正与日俱增。而“失宠”的代理商们在决意撤去代理终端或改售其他产品的策略与直控厂商周旋的同时，也无不参杂着愤恨与慌乱。

    由于分公司直控和代理商分销侧重点不同，如果把两种模式简单地混合在一起，即使厂商能够实现对代理商和分公司的精细化管理，但如果不能明确销售模式和分公司的定位问题，以后可能会出现更多的矛盾和问题，不能从根本上解决分公司和代理商的竞争和纠纷。

    从大经销到深度分销再到直控终端，在企业渠道变革的诸多阶段中，企业与代理商始终是利益共同体。厂商固然霸道，但代理商能够设计出针对成千上万个终端的运作方案的能力，大部分企业只能望其项背；代理制固然“功高盖主”，但零售商的力量越来越强大，终端的作用日益突出，企业的品牌形象建设与统一推广显得愈来愈重要和紧迫。面对“渠道扁平化”的趋势，我们要探讨的不应是经销商与厂商如何“革命”的问题，而应是新营销环境中厂商与经销商如何定位与合作。