河南市场因其人口基数大，农村市场广阔，一直是国内二三线洗发水品牌着力开拓的重点市场。各品牌对这一市场都很重视，河南洗发水市场的竞争激烈自不必说，众品牌扎堆更是使这一市场变得“水深火热”，品牌集中化的趋势日益明显，中小品牌的生存空间受到挤压。在瞬息万变的市场中有的品牌几经沉浮后就再也没有音信，而有的品牌则调整策略，重新复苏，亮莊就经历了这样一个过程。

    不经意掉队

    用亮莊河南市场大区经理李海军的话来说：“现在市场上各个品牌就像是在进行一场马拉松长跑，随着市场竞争的不断深化，稍不留神就会被别人赶超甚至掉队退出比赛”。前几年亮莊在河南市场的确犯了一些错误，郑州龙云日化商行最早是亮莊在河南市场的代理商，龙云商行的郑红民告诉记者：“经过前期的市场培育，亮莊发展很不错，每年基本上都能完成1000多万元的销售任务”。但是在市场销量稳定以后，各方面的矛盾开始浮现出来，主要集中在经销商与分公司之间关于人事权的矛盾。厂方在收回了派给经销商的业务人员的人事权后，经销商难以管理，资源得不到有效整合，这反映在销售上就是销售业绩的的下滑。据郑红民介绍，在经历了几次人事权在经销商与厂方分公司之间的更迭，加之洗发水品牌之间竞争的愈演愈烈，亮莊在河南市场逐渐掉队，其市场状况汲汲可危。2008年亮莊更换了在河南市场的经销商，但是这并没有止住亮莊在该市场下滑的势头，2008年亮莊在河南市场的销售不到200万元。

    回春有术

    一个品牌在一个市场“死掉”以后要想要死而复生几乎是不可能的。要拯救一个品牌就必须趁其还有一线生机之时施以“浓汤猛药”。2009年，亮莊在河南市场更换多次代理商，郑州美尔日化有限公司总经理高森龙经过慎重考虑后接下了亮莊，同时以大区经理李海军为骨干的新的团队也组建起来。对于亮莊在市场上面临的严峻形势，双方确定了以经销商为主导，厂方分公司全力支持和配合来重新占领市场的方针。

    对于日化品牌来说，更换一次代理商就是一次易筋换骨的考验，亮莊在经历了几次代理商的更换后，梳理代理商更迭后混乱的市场网络成为了摆在高森龙和李海军面前的难题。更换掉对亮莊品牌丧失积极性的分销商和让优质分销商重拾信心成为当务之急，高森龙和李海军亲自登门拜访了每一位分销商，帮助他们更换了原有的滞销产品，并根据当地实际情况选择是与之继续合作还是发展新的分销商。而更重要的是在市场营销策略上的改变，以前只要把产品分销到县级代理商那里，再由其批发下去即可。但是在品牌集中化和竞争白热化不断深化的当下，这种粗放的营销模式弊病凸显，必须更精细地深耕市场才有出路。

    从2009年开始，在河南市场以流通为主的亮莊决定以精准的终端化操作方式来运作流通市场。亮莊把每个市场单元细分到每个乡镇，在乡镇选择一家店实行专卖制度，并且针对当地的实际情况制定因地制宜的促销策略。同时，原来分管县域市场的业务员深入到乡镇，每个人负责30—50个乡镇，直接负责所辖乡镇的销售。2009年11月份，高森龙和李海军选择了销售较稳定的500多个乡镇做了一次大型促销活动，每个乡镇平均下来都有5000元的销售额，整体市场单月的销售达到200多万元，而高森龙自从2009年6月正式签订合同至年末，仅仅半年时间销售就超过600多万元，已经恢复到年销售1000多万元的正常水平。

    对流通进行终端化操作后，亮莊加强了对销售末端的日常服务和形象宣传，与在终端大卖场一样，经销商可以掌握品牌在每个销售末端的销售成绩和费用消耗，更可以精确控制每一件产品的销售走向，最大限度地避免了传统流通市场粗放经营带来的价格混乱和窜货等问题。从当前日化市场来看，这种流通终端化是未来一段时间内的一个大的趋势，只有更精确、更有力的掌握销售末端，品牌才能发展，传统的流通经销商也才能不被市场淘汰。