专卖店的品牌结构是由店铺定位决定的，选什么样的产品，这样的问题是每一位专卖店店主在其店铺创立之初时就应该确立的。但是随着顾客消费习惯的变化及店铺经营水平的提高，最早的结构雏形又需要不断地去打破，并且只有不断地被打破，专卖店才能得以发展。

    那么，究竟什么时候可以调整品牌结构了，又该如何去调整，而在调整品牌结构的过程中店主又该注意什么？带着这些问题记者采访了三位专卖店店主，他们将与读者分享这其中的奥妙。

    湖北荆州焕采空间化妆品连锁机构总经理 刘靖

    在我们的店铺里，知名品牌占的比例较高，最高的时候占到了55%，这主要与荆州的商业业态有关。6年前，在我们计划成立第一家焕采空间的时候，荆州的零售业态已经非常丰富了，百货、KA卖场、化妆品店等，该有的都有，而我们再想从市场突围，就必须寻找到一个缺口，我认为这个缺口就是化妆品专营店，也就是大家所说的精品专卖店。

    我们一直很清楚我们的定位是什么：中高端，这个阶层的消费人群大概占到荆州总人口的20%，“二八定律”告诉我们：20%才是影响一件事情的关键，那么究竟如何才能把这20%的消费者吸引到店里来？

    众所周知，6年前知名品牌掀开了涌入化妆品专卖店的浪潮，恰巧当时荆州的专卖店以中低端产品居多，在这样的大背景下，我们必须引进一线品牌，将消费者吸引进来，并通过会员制留住她们，同时让她们成为我们的宣传员，不断发展新会员，从而形成良性且庞大的会员系统。这样的系统发展到一定阶段，有一天我们发现以前月销量5万的知名品牌，现在月销量可以达到40万了，这意味着我们开始赚钱了，同时这也意味着我们可以调整品牌结构了，比如以前知名品牌占比55%，现在可以稍微降低一点，调整到48%。

    不过，值得注意的一点是，我们调低知名品牌的占比，并不是指我们要遏制它们的增长趋势，相反，我们是要在保证知名品牌稳定且持续增长的同时，给一些暂时销量不大但有很强的增长潜力的品牌一个提升空间，让各类品牌能够齐头并进。

    广西南宁千千色化妆品连锁机构总经理 方利

    2006年我们成立了第一家千千色化妆品店，店址设立在广西医科大学旁边，我们把店铺定位为校园店，专做流通品，以超低价吸引消费者。以这样的形式，我们做了1年，虽然价格优势让我们分得了市场的一杯羹，但是我们也一直在反思，价格优势到底可以让我们走多远？而随着商超的发展及专卖店的崛起，市场上的价格没有最低，只有更低，单一的价格战让我们有点吃不消了。于是，2007年，我们开始着手调整品牌结构，降低流通品比例，引进莱茵等终端品牌，此时店铺里流通品与终端品的比例各为50%。

    终端品的增长速度很快，但是稳定性差，它们有可能今年增长100%甚至200%，明年就从市场上消失了，而对于我们这些以经营专卖店为事业的人来说，我们必须保证店铺稳定，并能够长久地发展下去。在意识到这些问题后，我们决定引进名品，对千千色进行第二次品牌结构调整，因为名品的稳定性好，因此2007年底我们接下了梦妆，2008年初又接下了泊美……我们将店铺的品牌结构调整为流通品占比30%、终端品占比40%、名品占比30%。

    不过名品份额的上升意味着店铺毛利空间的下降，虽然大家常说赚钱不是目的，但是作为商人，赚钱是一种责任，只要取之有道。2009年底，千千色销量的增长健康而有序，以此为基础，第三次品牌结构调整工作随之而来，我们开始引进区域性自有品牌。自有品牌的毛利高，毛利提高了，我们便有了更多的资金可以用来回馈会员，目前我们的品牌结构为名品占比25%、终端品占比25%、流通品占比30%、自有品牌占比20%。

    某知名洗化类化妆品专卖店总经理

    从专卖店创立时起，我们即一直坚持走洗化类化妆品专卖店的路线，但是这几年，百货店及KA卖场的发展如火如荼，为了与它们形成差异化，体现专卖店的专业和服务优势，我们砍掉了全部的流通品，主做终端品牌，并努力提升店铺的服务和专业度。但是事实证明，这样的决策所起到的效果并不好。

    经过分析与反省，我们认为专卖店专业度的提高是一个循序渐进的过程，一下子砍掉流通品，全力转型终端，不仅服务水平达不到，还会使原有的中低端客户流失。用一句老话说：走得太快了，腿要瘸的。

    今年我们打算增加一些被砍掉的品类，使得店铺的品牌结构能够完整一些，该有的东西还是必须有，只能说是在品类结构完善的基础上侧重护肤、彩妆等终端品牌，提升服务水平，等到消费者认可我们的服务了，我们再进一步缩小流通品的占比，从而慢慢达到转型的目的。