5月19日，上海新世纪日用化学品有限公司总经理金纯鸣带着该公司的两位副总经理匆匆赶到首届中国化妆品创新论坛的会场，专门来向苏州百润洗涤化妆用品有限公司总经理贺淑英“取经”。原来，在此前的中国化妆品工商首脑会议上，贺淑英就代理商物流成本控制的发言引起了金纯鸣的极大兴趣。

    身为上海日化行业颇具规模的代理商，金纯鸣百思不得其解：“苏州百润的运输成本仅占年销售额的0.6%-0.7%，而我们公司仓储物流成本的占比为2%以上，表面上看只相差零点几个百分点，但是乘以年销售额，那就是上百万元的差距。”

    据记者了解，日化行业的物流运输成本一般占公司年销售额的1%-1.5%，以年销售额过亿的规模为例，0.1个百分点的差距就意味着上十万元的成本耗费。并且，代理商的运输成本和经营规模一般成反比。客观上来说，并非所有代理商的成本控制都能达到如苏州百润一样的理想化状态，运输成本控制对于规模经营的代理商来说，更具现实意义。

    苏州百润目前是江苏省最大的日用洗涤、化妆品及生活用纸的批发商，代理品牌包括联合利华、纳爱斯、强生、黑人等知名品牌。2004年苏州百润由国企改制为股份制企业后，公司在物流运输上做出了大胆改革，将公司原有的货车卖给驾驶员，而公司所有的物流配送由这些驾驶员承包，公司和驾驶员之间为租赁关系，而不存在任何劳动关系，这就意味着驾驶员在运输过程中所发生的任何费用以及货车本身的费用，均由驾驶员承担。贺淑英介绍，由于驾驶员相当于个体性质，而非公司员工，因此也不存在基本工资。驾驶员每次出车按照吨位数计算，每个驾驶员负责送到每个网点，以网点收货的回单结算，多劳多得。

    事实上，2004年转型后，苏州百润就开始走深度分销之路。由于缺乏经验，初期的运输成本耗费巨大。在深度分销亏损了3年的背景下，苏州百润重新制定了策略，首当其冲便是控制运输成本，包括重新制定线路图，要求车辆满负荷运载，以提高单个网点的销售量。

    贺淑英表示，目前，为该公司服务的16到17辆车均为5吨位车。虽然这些驾驶员与苏州百润不存在雇佣关系，但是双方的合作关系一直很牢固。据了解，这些驾驶员为苏州百润服务的时间最长超过10年。这些驾驶员基本上都相当于业务员，与卖场、超市有着良好客情关系。作为回报，苏州百润提供的保障，一是有满负荷的载重量，二是按时结款。据贺淑英介绍，为苏州百润服务的每名驾驶员每月平均收入不低于1.5万元。

    据了解，苏州百润自有8000平方米左右的库位，保管员7人，工人15人，保管员和工人的薪酬按照基本工资加计件工资计算，搬运工按照计件工资计算。从这些方面来看，百润和许多大型代理商相差不大，但是占成本开支大头的运输费用则要比同行降低二分之一。贺淑英介绍，2008年该公司的年销售额为3亿多，而全年运输费用支出仅占0.6%-0.7%。

    苏州百润的模式能否推广？记者采访了多位大型日化代理商。对于该模式，更多代理商表示，虽然不可照搬，但是它提供了一种创新的模式，即对成本经营链的某一个环节进行改革，从而大大提高整个经营效率。

    同为长三角地区的代理商，金纯鸣也摊开了自己的一本账：该公司的仓储运输成本占销售额的2%左右，由于驾驶员是公司的聘用人员，因此，运输成本包括驾驶员的工资、奖金、油费、维修、保险、路桥费用等，公司目前拥有12-13辆货车，且每辆车都配有2-3名搬运工，搬运工的工资一般是每月1500元左右。其次，上海市区塞车严重，油耗增大。此外，如果将物流配送承包给专业的物流公司，费用一般也要占销售额的2%-3%，发往市外如江浙地区要另加1.5%。而物流公司一般是按照商品的件数而非价值来收费，也就是说一车洗衣粉和一车护肤品的运输费用是相同的。金纯鸣表示，苏州百润的模式对该公司的运输成本管理，尤其是在驾驶员的管理上有一定启发。但由于代理的品牌不同、品项不同，而且有一定的区域差异性，成本控制的实际效果可能有一定差别。

    事实上，要达到苏州百润运输成本控制的效果，必须满足两大前提条件：一是有充足的货品，车辆不能亏载；二是车况良好，道路较畅通。首先，要满足第一个条件，公司所代理的品牌多，品项齐全，且多数为知名品牌，只有当产品走量大，商品周转率高，才能有满负荷的装载。其次，如果将车辆承包给驾驶员，在车况不好的情况下，车辆的维修费用高，或者一两年后就报废，会影响驾驶员的积极性；此外，路况不好，经常塞车，也会增加车辆的耗费，长此以往也会影响合作关系。在采访中，还有不少代理公司刚换了新车，在他们看来，现阶段不可能承包给驾驶员，“如果卖给驾驶员，肯定有折旧费，而且新车已缴纳的费用该如何分摊，这都是比较现实的问题。”